Entrevue n°269 : Oscar Farinetti, fondateur, Eataly


Édition du 28 Novembre 2015

Entrevue n°269 : Oscar Farinetti, fondateur, Eataly


Édition du 28 Novembre 2015

Par Diane Bérard

«Copier est l'acte le plus poétique qui soit pour un entrepreneur» - Oscar Farinetti, fondateur, Eataly. [Photo : Bloomberg]

Il a dirigé la plus grande chaîne italienne d'électroménagers, UniEuro. Depuis 2007, il déploie le concept Eataly, un hybride d'épicerie fine et de bar-restaurant. Pour ses prochains emplacements, Oscar Farinetti vise les Galeries Lafayette, la chaîne de luxe londonienne Selfridges, Ground Zero et un refuge de montagne au mont Blanc. Je l'ai rencontré au World Business Forum, tenu à la mi-novembre à New York.

Diane Bérard - Pourquoi le taux d'échec dans le commerce de détail est-il particulièrement élevé ?

Oscar Farinetti - Le commerce de détail n'est pas un secteur comme les autres. Entre soi et ses clients, il y a toujours ses employés. Ce n'est pas le cas dans le secteur manufacturier, par exemple. Seule une infime partie des employés sont en contact avec les clients. À l'opposé, pour la plupart de ceux qui consomment nos produits, le visage d'Eataly est celui de l'employé qui leur a servi un verre de vin ou des charcuteries. Nos clients ignorent qui est Oscar Farinetti. Mon plus grand défi - et celui de tous les détaillants - consiste à transmettre à mes employés la passion qui est à l'origine de mon projet pour que nos clients sentent cet enthousiasme. Chaque détaillant doit élaborer un système structuré pour communiquer son énergie à ses employés. Il faut le faire à répétition, pas seulement au moment de l'embauche. C'est un défi quotidien. On doit répéter notre message tous les jours. Mais aussi l'adapter pour que nos employés soient au courant de l'évolution de notre pensée.

D.B. -Vous faites l'éloge de la copie comme stratégie d'affaires. Cela ne me paraît pas très noble...

O.F. - Au contraire, copier est l'acte le plus poétique qui soit pour un entrepreneur. Il fait appel à des qualités humaines, comme l'humilité et l'écoute. Ne copie pas qui veut. Pour copier, il faut accepter que le doute soit notre plus précieux allié en affaires. Il faut aussi reconnaître qu'il existe des gens qui ont de meilleures idées que nous. J'en croise tous les jours.

D.B. - Vous voyez une différence entre copier et imiter. Expliquez-nous.

O.F. - Lorsqu'on copie, on cherche de la valeur. On la cherche dans les gens, dans les entreprises. Et lorsqu'on la trouve, on l'adapte à notre style. Ça n'a rien à voir avec l'imitation, qui se limite à reproduire. Copier permet d'aller plus vite. Par exemple, pour inventer l'automobile, Ford a copié le cheval.

D.B. - Qu'avez-vous copié pour créer Eataly ?

O.F.- J'ai copié le Grand Bazar d'Istanbul qui, pour moi, est l'essence d'Eataly. J'ai aussi copié les vendeurs de rue. Et le KaDeWe, le grand magasin le plus célèbre de Berlin. Son étage gourmet attire les visiteurs du monde entier. J'ai copié la Grande Épicerie, adjacente au Bon Marché, le premier magasin à rayons de Paris. Chaque fois, j'ai adapté ces concepts à mon projet et mes valeurs.

D.B. - Vous affirmez que chaque entrepreneur doit définir sa «cible poétique». De quoi s'agit-il ?

O.F. - On ne peut pas avoir comme seul but de faire de l'argent. Ce n'est pas motivant. En tout cas, ce ne l'est pas bien longtemps. La cible poétique, c'est notre raison d'être profonde. Elle part de nos valeurs. Il s'agit de ce à quoi l'entrepreneur veut contribuer à travers ses affaires. Établir sa cible poétique donne un but et force à faire preuve de cohérence. Toutes les décisions, grandes et petites, doivent contribuer à atteindre la cible.

D.B. - Vous avez défini quatre cibles poétiques pour Eataly. Quelles sont-elles ?

O.F. - D'abord, créer de vrais emplois pour de vraies personnes. Ensuite, contribuer à la restauration du patrimoine. Il y a tant d'immeubles vides, il est stupide d'en construire de nouveaux. Les terrains vacants peuvent servir à autre chose, à l'agriculture urbaine, par exemple. Je veux aussi encourager la biodiversité italienne grâce à l'offre de produits chez Eataly. Enfin, j'aspire à donner au plus grand nombre de personnes possible les moyens de mieux se nourrir.

D.B. - L'amant de la nourriture que vous êtes compare un projet d'entreprise à une pêche. Expliquez-nous.

O.F. - Le noyau, c'est la cible poétique, le centre de votre entreprise. La chair, c'est l'expérience qu'on offre à ses publics. Tous les publics, c'est-à-dire les clients, les employés, les fournisseurs, la communauté, les médias, etc. La peau, c'est l'image, c'est ce que le public voit en premier. La peau d'un fruit influence sa décision d'achat. Sur la peau de sa pêche, on inscrit tout ce qui est lié au fonctionnement de son entreprise.

D.B. - Eataly est un concept branché. Comment arrive-t-on à être à la mode et à durer ?

O.F. - Si on se contente d'être la saveur du mois, on ne dure pas. Il faut miser sur les contraires. J'aime la dichotomie. Pour bâtir un projet fantastique et durable, on doit mélanger les genres et les propositions. Ce sont les mélanges qui suscitent des émotions.

D.B. - Qu'est-ce que le point A, et pourquoi tout entrepreneur doit-il garder son point A à l'oeil ?

O.F. - La vie d'une entreprise suit une courbe. Le point A se situe juste avant le sommet. C'est le moment où tout va bien, juste avant le point B qui correspond au point de bascule, au déclin. Le point C, c'est la fin. La chute est irréversible. Les gestionnaires doués sont aux aguets pour le point A. C'est leur signal qu'il faut changer. Au point A, si aucun ingrédient de leur formule ne change, ils glissent à B puis à C.

D.B. - Comment trouve-t-on son point A ?

O.F. - On le trouve en doutant constamment. On se demande toujours si on se trouve à la bonne place, à faire la bonne chose.

D.B. - Avez-vous connu des points A ?

O.F. - Bien sûr. Eataly se trouve au point A en ce moment. Tout va bien. Pour que ça dure, il faut modifier quelque chose. Ce sera la direction. J'ai décidé de céder ma place de président. Depuis octobre, le conseil d'administration d'Eataly est dirigé par Andrea Guerra. Andrea a été pdg de la marque Ray-Ban et conseiller spécial du premier ministre de l'Italie, Matteo Renzi. Andrea est l'un des meilleurs gestionnaires du monde.

D.B. - Comment Eataly va-t-elle changer ?

O.F. - Nous devons consacrer plus de ressources au développement durable. Je veux qu'on se penche sur notre consommation d'énergie, par exemple. Pour cela, il faudra recruter du personnel compétent qui nous aidera à poser les bons gestes.

D.B. - Quand tout va bien, on a envie d'en profiter, pas de changer...

O.F. - C'est vrai, mais il faut lutter contre ce réflexe. Surtout lorsqu'on est leader dans notre marché. Le leader doit, par définition, être le premier à changer. Sinon, ce n'est pas un vrai leader.

D.B. - Quel piège guette l'entrepreneur lorsqu'il amorce un changement ?

O.F. - On peut aller trop loin. Porté par l'enthousiasme, ou la panique, on peut investir dans des projets irréalistes. Il faut savoir reconnaître les projets impossibles et s'en tenir loin.

D.B. - Le succès d'une entreprise repose sur la combinaison de néons et d'ampoules. Expliquez-nous.

O.F. - Je parle des employés. Les néons s'allument plus lentement, mais ils durent plus longtemps. Les ampoules s'allument instantanément, mais elles brûlent plus rapidement. Chacun apporte une contribution différente à l'entreprise. Il faut simplement savoir reconnaître les néons et les ampoules, et leur donner un rôle approprié à leur mode de fonctionnement respectif.

Suivez Diane Bérard sur Twitter @diane_berard

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