Ça a marché?
Dès la première année, nous avons embauché une trentaine de personnes supplémentaires pour pouvoir répondre à la demande. Nos tapis se vendaient très bien, en particulier à l'étranger, en Allemagne et aux États-Unis. Quant à notre lutte contre le travail des enfants, notre initiative a été suivie par d'autres et a contribué, je pense, au fait qu'alors qu'au milieu des années 1990 la moitié des mains qui confectionnaient des tapis au Népal étaient celles d'enfants de moins de 14 ans, le chiffre était tombé à moins de 5% en 1999.
Aviez-vous alors un style de management particulier?
Les employés étaient quasiment tous des femmes, issues des classes les plus pauvres de la société. J'ai réalisé qu'il était complexe de travailler avec des personnes illettrées, alors je leur ai imposé de prendre des cours d'alphabétisation, que nous donnions pendant deux heures par jour avant le travail. J'ai également instauré différents programmes d'aide, notamment d'assurance médicale, de planning familial, ou encore d'apprentissage des droits des femmes. C'est simple, il n'y a chez nous aucune discrimination, si bien qu'il règne une excellente atmosphère de travail. Un exemple : quand il y a une décision importante à prendre pour Formation Carpets, nous nous concertons tous ensemble et prenons nos décisions de manière collective.
Et ça fonctionne vraiment?
Jusqu'à un certain point. En 2001, nos ventes se sont effondrées d'un coup de 50%. Il nous fallait réagir, et trouver le moyen de diminuer d'autant nos coûts de production. Je croyais, naïvement, que le fait de nous concerter, comme d'habitude, permettrait de trouver une solution, mais ce n'est pas ce qui s'est produit : les employés, au lieu de comprendre qu'il leur fallait accepter de faire des sacrifices, se sont mis à présenter des demandes! J'ai alors dû me résoudre à licencier temporairement certains, jusqu'à ce que les affaires reprennent. Et j'ai ainsi compris que les gens prennent souvent la gentillesse pour une forme de faiblesse, et que le mieux pour un leader est d'agir en douceur, mais avec fermeté, en s'appuyant sur des arguments incontestables, comme le règlement et la loi. Ses décisions passent alors sans trop de difficultés.
Cet événement a-t-il représenté une cassure au sein de l'entreprise?
Non, pas du tout. Au contraire, il m'a révélé que mes efforts étaient payants, car le jour où, peu fière de moi, j'ai annoncé ma décision de licencier, j'ai eu la surprise de voir une trentaine de femmes se porter spontanément volontaires pour éviter aux filles dans les situations les plus précaires d'être touchées. Cet élan de solidarité m'a stupéfaite. Heureusement, deux mois plus tard nous avons été en mesure de réembaucher tout le monde. Le groupe en est ressorti plus soudé que jamais.
À quoi ressemble aujourd'hui Formation Carpets?
Nous comptons plus de 160 employés, en grande majorité des femmes. Nous avons été reconnus par l'ONU comme un exemple d'émancipation durable des femmes par le travail. Et nous sommes, je pense, restés une entreprise à taille humaine, même si nous avons évolué au fil des années.
Maintenant, c'est mon aîné qui pilote l'entreprise. Je ne joue plus qu'un rôle de conseiller, pour ne pas dire de "trublion" quand je considère que le besoin s'en fait sentir. Le travail est devenu très professionnel, il n'a plus cet aspect "amateur" des débuts, où nous laissions beaucoup notre intuition nous guider dans nos décisions.
Quant à moi, je me consacre de plus en plus à dupliquer notre modèle d'affaires dans d'autres secteurs. J'ai fondé Lotus Holdings, qui investit dans des entreprises dans l'optique de leur donner une tournure plus "sociale". La principale difficulté réside dans le fait que je ne peux pas me dupliquer, et dois donc me reposer sur d'autres pour effectuer les changements. Ce qui ne se déroule pas toujours comme je le souhaiterais. Cela étant, je suis tout de même très fière de ce qui a déjà été fait grâce à Lotus Holdings.
