Geneviève ­Comtois, directrice de la stratégie internationale des prix de détail chez ­Shell ­International / Guylaine ­Bergeron, directrice générale des communications, marketing et marque à la ­Société ­Radio-Canada.

L'innovation s'accélère et l'environnement d'affaires évolue toujours plus rapidement. Planifier pour les cinq années suivantes n'est plus coutume ; on regarde aujourd'hui cinq mois en avant. Pour réussir dans ce contexte de changement constant, les gestionnaires doivent inévitablement se forger une vision et apprendre à motiver leurs troupes. Ils doivent devenir des leaders.

«Comment voulez-vous diriger des gens si vous n'êtes pas capable de les inspirer ?» demande Guylaine Bergeron, directrice générale des communications, marketing et marque à la Société Radio-Canada, qui donnera une conférence sur le leadership le 16 mai, à Montréal, durant l'événement Femmes Leaders.

Le rôle de gestionnaire est plutôt cartésien : coordonner, planifier, budgéter, livrer en fonction de dates et de critères donnés. Celui de leader, par contre, comprend une dimension humaine plus importante. Il faut alors savoir motiver, encadrer et diriger. Il faut aussi inspirer la confiance, pouvoir influencer son équipe et favoriser son épanouissement.

«Dans les médias, le changement s'accélère tellement qu'une gestionnaire ne peut plus se passer de ses qualités de leadership, dit Guylaine Bergeron. Elle doit avoir une vision. Elle doit savoir donner la trajectoire. Impossible d'être une bonne gestionnaire sans être une bonne leader.»

À mesure que l'on gravit les échelons, les projets deviennent plus coûteux, les équipes s'agrandissent, et on dénombre plus de parties prenantes. Les qualités de leadership deviennent alors encore plus cruciales. «Quand on doit livrer par l'intermédiaire des autres, on se dirige vers un échec si l'équipe n'est pas inspirée», dit Geneviève Comtois, directrice de la stratégie internationale des prix de détail chez Shell International.

Pour bien des patrons et des patronnes, la quête des qualités de leadership peut s'accompagner d'une question qui tenaille : est-ce possible d'être leader et de réussir tout en restant soi-même ? Geneviève Comtois s'est posé la question. Enthousiaste de nature, elle raconte s'être fait dire souvent qu'elle riait et qu'elle souriait trop. Dans son milieu, le monde plutôt masculin de l'industrie pétrolière, il s'agit d'une attitude qui peut faire peur.

Y a-t-il donc une seule façon de réussir ? Pas selon elle. Il y a, croit-elle, autant de visages au leadership qu'il y a d'humains. La clé du succès passe par la connaissance de soi et par l'authenticité. «À un moment donné, je me suis perdue, dit Geneviève Comtois. J'émulais des comportements, ceux que je croyais garants du succès. Mais j'étais malheureuse et je me perdais. Et quand on ressent une telle tension, on ne peut pas performer.»

Elle conseille donc aux gens de rester authentiques, bien qu'elle reconnaisse qu'être soi-même a ses limites. Envoyer promener un collègue, par exemple, ne relève pas de l'authenticité, mais bien de l'irrespect. Plus précisément, elle suggère aux gestionnaires de faire de l'introspection afin de découvrir leurs faiblesses, pour les corriger, leurs préférences, pour les satisfaire, leurs objectifs, pour les atteindre, et enfin leurs forces, dans le but de pouvoir les exploiter au maximum.

Les statistiques montrent que, sans généraliser, les femmes ont tendance à hésiter plus que les hommes à mettre leur nom dans le chapeau pour un rôle dont elles ne remplissent pas tous les critères, explique Geneviève Comtois. «Mais pourquoi demander à remplir un rôle si on est déjà capable de le tenir ? Il faut oser et prendre des mandats qui semblent inatteignables afin de croître et d'élargir ses compétences.» Pour cela, il faut avoir du courage et de la confiance en soi. Ce sont deux autres qualités essentielles que doit développer un ou une leader, croit Guylaine Bergeron.

Une gestionnaire, et de surcroît une leader, sera toujours comme une boussole pour les gens qu'elle dirige. C'est son rôle. Si elle hésite à prendre des décisions par couardise ou manque de confiance et si elle maintient invariablement le statu quo, elle ne remplit pas son rôle.

«On doit toujours croire en sa capacité de réussir ce qu'on veut accomplir, dit Guylaine Bergeron. Et c'est toujours plus facile d'inspirer et de devenir une leader quand on le fait par passion plutôt que simplement pour gravir les échelons.»