La fiabilité, un moteur de survie chez Domtar


Édition du 31 Janvier 2015

La fiabilité, un moteur de survie chez Domtar


Édition du 31 Janvier 2015

Par Matthieu Charest

L’usine de Domtar, à Windsor dans les Cantons-de-l’Est, génère 4 000 emplois directs et indirects. C’est la dernière usine de Domtar au Canada.

Touchée par le déclin de la demande pour ses produits, l'usine de papiers fins Domtar, à Windsor, se doit non seulement d'adopter les meilleures pratiques, mais de devenir plus fiable que ses concurrents. Un processus ardu, en constante évolution et qui requiert l'adhésion de tous.

«Notre usine, qui génère 4 000 emplois directs et indirects, est la dernière au Canada», souligne Sylvain Bricault, directeur de l'entretien à l'usine estrienne de Domtar, à l'issue de sa présentation lors d'une conférence sur la maintenance industrielle organisée par Les Affaires.

«Il reste 12 usines dans notre secteur [les papiers fins] en Amérique du Nord, dans lesquelles se trouvent 21 machines. Puisque la baisse de la demande est de 3 à 4 % par année, et c'est encore pire pour le papier journal, il faut éliminer une machine par année. Mais on refuse d'être défaitiste.»

Pour ce faire, l'entreprise a retenu six facteurs sur lesquels repose sa capacité à rester compétitive : le leadership, la flexibilité, la variabilité, la qualité, les coûts et l'emplacement. Bien sûr, impossible de travailler sur ce dernier point. Reste que la localisation des installations, situées tout près de la frontière canado-américaine, s'avère un atout. L'entreprise s'emploie plutôt à devenir la plus fiable possible dans ce qu'elle contrôle.

Assurer la pérennité des standards

Outre un contexte économique qui lui est défavorable, l'usine doit composer avec un taux de roulement élevé. Ainsi, au fil du temps, même les meilleurs standards sont érodés par la perte d'expertise. En 2014, le taux de renouvellement des employés d'entretien y était de 51 %. En 2015, la proportion devrait passer à 55 %.

«Si Félix, qui commettait une erreur sur 10 000, devient un heureux retraité, illustre le directeur de l'entretien, il est remplacé par Antoine qui, lui, commet une erreur sur 1 000. Même si Félix a conçu un gros cartable énumérant toutes ses connaissances et l'a remis à Antoine, l'organisation doit quand même soutenir l'apprentissage de ce dernier. Quels sont les processus mis en place ? Un standard, avec les gens qui changent, peut changer, et avec ça, c'est une partie du savoir qui est perdue.»

L'entreprise doit donc fournir les ressources et les outils requis pour la formation. Elle doit également adopter un discours cohérent, constant, et évaluer ses employés selon des critères récurrents et homogènes.

Briser le cercle du désespoir

«Quand je me fais réveiller à minuit parce qu'un équipement est brisé, on passe par ce que j'appelle le "cercle du désespoir". D'abord, c'est l'urgence, puis la panique. Finalement, parce que nous sommes entourés de gens compétents, on réussit à réparer pour 9 heures le lendemain matin. Mais si on s'arrête là, on va finir par revivre le même problème, explique Sylvain Bricault. Une fois les réparations terminées, il faut absolument analyser le problème, planifier les solutions et apporter les ajustements nécessaires.»

L'inspection, au moyen d'audits trimestriels notamment, est donc au coeur de l'entretien. La fiabilité passe par la précision, qui ne peut s'acquérir qu'au fil du temps.

«Sommes-nous en ce moment une organisation hautement fiable ? demande le directeur de l'entretien. La fiabilité, ce n'est pas la saveur du jour, il faut travailler à l'intégrer partout, c'est un objectif.»

« Notre usine, qui génère 4 000 emplois directs et indirects, est la dernière au Canada »– Sylvain Bricault, directeur de l’entretien à l’usine estrienne de Domtar

La gestion des pièces de rechange chez Kraft

Afin de diminuer les coûts et d’augmenter la conformité des pièces en réserve, l’usine Kraft Canada de Mont-Royal s’est attaquée à son système de gestion en implantant un système informatisé SAP. Il lui permet de gérer entre autres les délais de livraison, les retards, les pièces et leur valeur.

Mais pour s’assurer que les pièces essentielles sont toujours en stock, « on utilise une méthode de classification de la criticité », expose Maxime Dubreuil, superviseur technique. Pour chaque facteur ciblé, une valeur est attribuée à la pièce ou l’équipement. Ces valeurs forment un code unique qui permet à l’entreprise de décider ce qu’elle garde en stock. « On donne une valeur selon l’impact sur la production, l’état de l’équipement, la maîtrise des technologies, la santé et sécurité de même que la qualité du produit. Par exemple, avoir une sonde de température sur un pasteurisateur, c’est très important. »

 

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