La reprise en forme de U pourrait s’étaler sur plusieurs trimestres. Elle implique pour les entreprises concernées un retour de la confiance des consommateurs. (Illustration: Les Affaires)

Le patron du Groupe Sportscene, Jean Bédard, a mangé ses bas durant la fermeture de ses restaurants ce printemps : «Les revenus de La Cage aux sports sont passés de 3 millions de dollars (M$) à environ 100 000 $ par semaine !» Aujourd'hui, il a retrouvé le sourire, car son entreprise a de nouvelles stratégies pour retrouver la santé financière et se préparer à tenir le coup jusqu'à la découverte d'un vaccin contre la COVID-19.

La Cage aux sports possède 37 établissements au Québec. À ce jour, 32 sont rouvertes, mais seulement 70 % du personnel est de retour puisque les établissements fonctionnent à 50 % de leur capacité. Comme l'entreprise publie les résultats de son troisième trimestre à la fin du mois d'août, Jean Bédard n'a pas indiqué les revenus de la chaîne actuellement.

Pour autant, à l'entendre parler des nouvelles stratégies, on devine qu'elles commencent à donner certains résultats.

La Cage aux sports a désormais des heures d'ouverture plus flexibles qui s'adaptent à la taille des marchés, à l'heure de la journée et à la période de l'année. Cet été, l'heure du midi est très dynamique. Par contre, cet automne, la chaîne misera sur la soirée.

L'entreprise a aussi simplifié ses menus afin de réduire ses coûts. «On a gardé de 80 % à 85 % de notre offre», précise Jean Bédard. Elle mise sur ses meilleurs vendeurs, tout en réduisant les pertes sur les plats moins populaires.

Même si les consommateurs reviennent dans les restaurants, La Cage aux sports accélère ses activités de livraison et ses ventes au détail en prévision d'une probable deuxième vague dans les prochains mois.

La société a développé un service de mets à préparer à la maison en cinq minutes, et ce, de ses assiettes de nachos aux fish tacos. «L'expérience de La Cage aux sports, tu l'as ainsi un peu à la maison», souligne Jean Bédard. L'entreprise appuiera sur l'accélérateur cet automne, quand les terrasses fermeront en raison du retour du temps froid. L'entreprise vendra aussi plus de produits dans les épiceries. Elle envisage même de créer son propre service de livraison à domicile pour les commandes, sur le modèle de St-Hubert. «C'est plus rentable et ça fait travailler davantage notre monde», dit Jean Bédard.

Servez votre clientèle où elle se trouve

Le Côtes-à-Côtes Resto Grill, situé dans le Vieux-Québec, a aussi connu un printemps très difficile, confie le propriétaire de l'établissement Nicolas Lavigne. «Habituellement, on réalise des revenus d'environ 3 M$ par année, dit-il. En 2020, on fera plus ou moins 1,4 M$.»

L'entrepreneur voit aussi la lumière au bout du tunnel, car le taux d'occupation du restaurant augmente semaine après semaine, passant de 25 % à la mi-juin à 50 % durant la première semaine du mois d'août, et ce, sans l'apport des touristes étrangers.

Pour générer de nouveaux revenus, l'entreprise a mis sur pied son propre service de livraison, ZèbreXpress. Avec cette nouvelle offre, le restaurant a adapté ses plus grandes spécialités (en surgelant ses produits) afin que les consommateurs puissent les consommer facilement et rapidement à leur domicile.

Côtes-à-Côtes Resto Grill mise aussi sur ses trois food trucks et son service de traiteur. Ses camions sont non seulement présents dans les endroits publics de mai à octobre, mais ils se rendent aussi chez les particuliers et les entreprises.

«Nous offrons par exemple nos produits pour des repas reconnaissance pour les employés. Nos camions s'installent dans les stationnements, ce qui nous permet de maintenir la distanciation physique entre les employés», explique Nicolas Lavigne.

En mai, le restaurant a servi près de 900 repas aux employés de l'usine du transformateur agroalimentaire Olymel, à Vallée-Jonction, en Beauce.

Misez sur l'expérience client

Le Groupe MTY, qui possède des marques comme Thai Express ou Valentine, a aussi pâti de la crise. Pour son deuxième trimestre, l'entreprise affiche une perte de 99,1 M$, en plus d'avoir dû subir une dépréciation de 120,3 M$.

Comme la société compte environ 6 700 restaurants en Amérique du Nord et 500 ailleurs dans le monde, les franchisés déploient diverses stratégies pour accroître leurs revenus en fonction de leur réalité (emplacement, offre de service aux tables, repas à emporter, etc.), explique le PDG du groupe, Éric Lefebvre.

«Ce serait bien s'il y avait une solution uniforme, mais malheureusement, il faut y aller de façon très granulaire pour arriver à des résultats», dit-il.

Cela dit, le groupe misera en grande partie sur l'expérience client pour convaincre les consommateurs de revenir plus rapidement dans ses restaurants, car cette question touche la plupart des commerces.

«Nous voyons une tendance des clients à retourner plus fréquemment aux mêmes deux ou trois restaurants où ils se sentent confortables, alors qu'avant la pandémie, la nouveauté et la diversité de l'offre primaient. Dans ce contexte, il est très important d'assurer la meilleure expérience possible à chacun des clients, car si nous les perdons à la compétition, ils seront plus difficiles à retrouver par la suite», affirme Éric Lefebvre.

Communiquez mieux pour rassurer

Rassurer les consommateurs est aussi le principal défi d'Énergie Cardio, qui compte 27 centres d'entraînement au Québec et qui sont tous rouverts. «La peur, il faut combattre la peur», dit Éveline Canape, vice-présidente de l'entreprise qui a perdu au moins 25 % de ses revenus pendant le confinement (ils sont habituellement supérieurs à 30 M $).

Pour inspirer confiance, Énergie Cardio communique mieux à sa clientèle ses mesures sanitaires strictes pour les protéger. Par exemple, les clients doivent prendre rendez-vous pour s'entraîner, et chaque station est désinfectée avant et après son utilisation.

«Des professionnels de la santé viennent s'entraîner chez nous et nous disent que nous offrons un environnement très sécuritaire», affirme Éveline Canape.

Dans les prochains mois, la société misera sur plusieurs éléments pour convaincre sa clientèle de retourner davantage dans ses centres d'entraînement.

Énergie Cardio sera à l'écoute de sa clientèle et sera créative pour répondre à leurs nouveaux besoins. «Tout le monde a besoin de flexibilité, car on vit tous dans l'incertitude», dit-elle.

Personnalisez votre offre

Pour le détaillant de vêtements Surmesur, la personnalisation de la communication et du service à la clientèle sera au coeur de sa stratégie dans les prochains mois, explique son directeur Louis-Charles Plante.

Par exemple, quand ses neuf succursales en Amérique du Nord ont fermé ce printemps (dont trois au Québec), le personnel a passé un coup de fil à chacun de ses 700 clients réguliers au Québec pour les aviser de mesures mises en place pour répondre à leurs besoins de manière sécuritaire. «Ils étaient contents qu'on soit de retour.»

L'entreprise, dont le chiffre d'affaires se situe habituellement dans une fourchette de 7 M $ à 15 M $, a aussi personnalisé son service. Elle consacre désormais une heure à chaque client qui vient en boutique sur rendez-vous pour rencontrer un styliste.

«Cette stratégie permet d'augmenter les ventes par client», affirme Louis-Charles Plante.

Non seulement les clients ont-ils tendance à acheter un vêtement après l'avoir essayé avec cette formule, mais ils ont aussi tendance à acheter d'autres produits sur place.

La PME est aussi présente sur le Web, où elle compte accroître le nombre de ses produits d'appel de 35 à 150 dans les prochaines semaines.

Modernisez votre structure informatique

Frappée de plein fouet comme la plupart des détaillants, la chaîne de magasins de lingerie La Vie en Rose a pu limiter la chute de ses revenus dans ses 266 boutiques au Canada et 95 établissements ailleurs dans le monde grâce aux ventes sur Internet.

«En avril et en mai, ces ventes ont représenté 30 % de nos revenus de 310 M $. Aujourd'hui, elles ont redescendu à 10 % (c'était 5 % avant la pandémie) en raison de la réouverture de nos magasins», précise le PDG de l'entreprise, François Roberge.

Même si 98 % des boutiques ont rouvert partiellement, l'entreprise mise en grande partie sur les ventes en ligne pour continuer à accroître ses revenus. «On vient de changer notre ERP (progiciel de gestion intégrée), car on a l'objectif de générer 15 % de nos revenus en ligne», dit François Roberge, car même si les établissements urbains ont rouvert, ils traînent la patte en raison du télétravail, qui fait en sorte que les centres-villes sont pratiquement vides. «Actuellement, notre boutique du Complexe Desjardins, à Montréal, réalise à peine de 20 % à 30 % de ses revenus par rapport à la même période en 2019», précise-t-il.

En revanche, les boutiques situées dans les banlieues vont «assez bien».