Pour une rétribution des cadres adaptée


Édition du 09 Septembre 2017

Pour une rétribution des cadres adaptée


Édition du 09 Septembre 2017

[La prime cible, fréquemment utilisée, reconnaît la performance annuelle du cadre ou de l’entreprise et se traduit par la remise d’un certain pourcentage du salaire de base.]

La rémunération des cadres comprend généralement une forte variabilité, liée à leur performance et à celle de l'entreprise. Pour éviter de nuire à cette dernière tout en demeurant concurrentiel, il faut bien équilibrer les programmes de rémunération.

«Les programmes de rémunération des cadres s'inscrivent dans un exercice d'équilibre entre les compétences de l'employé, la nature de la gouvernance de l'entreprise et la performance de l'employé et de l'entreprise», résume Denis Morin, professeur en gestion des ressources humaines à l'École des sciences de la gestion de l'UQAM.

Le lien entre performance et rémunération s'est renforcé avec les années. Les employeurs et les administrateurs sont plus prudents. Les entreprises cotées en Bourse, notamment, doivent régulièrement affronter la colère de leurs actionnaires lorsque les salaires accordés aux cadres semblent déconnectés des résultats à court ou à moyen terme.

«Il faut que l'entreprise fonctionne bien, qu'elle présente de bons résultats, pour justifier le versement de salaires élevés ou de primes importantes aux cadres, poursuit le professeur. Les administrateurs doivent être disciplinés et recherchent un bon rendement de l'investissement.»

Analyser le marché

«Les employeurs s'imitent beaucoup les uns les autres et sont très prudents, ajoute Sylvie St-Onge, professeure au Département de management de HEC Montréal. Ils veulent être dans le marché, ni trop haut ni trop bas.» Les programmes de rémunération visent à attirer et à retenir les meilleurs cadres, mais aussi à modeler leurs comportements afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise, de jumeler leurs intérêts à ceux des actionnaires et de bien montrer à ces derniers le lien entre rémunération et performance.

La première étape vise donc à se comparer aux entreprise de taille similaire, dans la même industrie et la même région, puis à déterminer le positionnement de chacune des composantes de la rémunération globale par rapport à ce marché. «La principale composante reste le salaire, car celui-ci influe sur d'autres éléments du programme, comme le régime de retraite, explique la professeure. Toutefois, le salaire fixe ne représente qu'environ 60 % du revenu d'un cadre supérieur. Le reste provient de la rémunération variable, c'est-à-dire des régimes d'intéressement.»

Primes et actions pour davantage de motivation

Liés à la performance, les régimes d'intéressement varient grandement d'un secteur à un autre et d'une entreprise à une autre. La fameuse prime cible, fréquemment utilisée, est une forme d'intéressement à court terme. Elle reconnaît la performance annuelle du cadre ou de l'entreprise et se traduit par la remise d'un certain pourcentage du salaire de base. Sur les 173 entreprises ayant répondu au sondage de PCI Perrault sur la rémunération, 89 % l'utilisaient.

«D'autres régimes d'intéressement sont payables à plus long terme», précise Sylvie St-Onge. Ceux-là visent à aligner les intérêts des cadres supérieurs sur ceux des actionnaires et sont souvent liés à la valeur de l'action. Toujours selon l'enquête de PCI Perrault, la moitié des entreprises en offrent, dont 83 % de celles cotées en Bourse. On y trouve, par exemple, les régimes d'appréciation de la valeur de l'action, qui permettent aux cadres d'encaisser la plus-value sur l'action. Le cadre obtient des options d'achat d'action à un prix fixe. Lorsque la valeur de l'action grimpe, il peut en acheter à ce prix et les revendre au prix du marché, faisant donc un profit.

D'autres régimes offrent plutôt la pleine valeur de l'action. Le cadre reçoit des actions réelles ou fictives et peut éventuellement les revendre au prix du marché.

«Les régimes misant sur la performance de l'entreprise signalent aux cadres que, si l'entreprise engrange des bénéfices, ils en profiteront eux aussi, indique Sylvie St-Onge. Toutefois, les cadres n'ont pas toujours une grande influence individuelle sur ces bénéfices, qui peuvent diminuer en raison d'une hausse des dépenses de R-D ou de l'arrivée d'un nouveau concurrent. Quant aux régimes récompensant la performance individuelle, ils peuvent encourager des comportements néfastes.» Certains cadres, par exemple, auront intérêt à manoeuvrer pour faire grimper la valeur de l'action à très court terme ou encourageront des méthodes de vente peu éthiques. Il faut donc bien doser ces deux formules.

En plus de la rémunération financière, les cadres supérieurs recherchent des avantages sociaux, comme des assurances vie ou invalidité de valeur élevée ou des régimes de retraite supplémentaires permettant d'accumuler une rente ou du capital. Ils apprécient aussi certains avantages non pécuniers, comme une plus grande autonomie quant aux lieux ou aux horaires de travail, la reconnaissance et, surtout, l'occasion de faire progresser leur carrière.

«Il y a une forte concurrence dans plusieurs secteurs d'emploi et les cadres s'échangent beaucoup d'information sur leurs conditions de travail, conclut Sylvie St-Onge. Ils sont très mobiles, alors de bons programmes de rémunération et des perpectives d'avancement intéressantes sont des atouts cruciaux pour les retenir.»

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