Gérer la diversité sans accentuer les différences


Édition du 24 Mai 2014

Gérer la diversité sans accentuer les différences


Édition du 24 Mai 2014

Marina Medeiros (Brésil), d’INSUM, (4e à partir de la gauche) est entourée de Rebiha Ourari (Algérie), de Ramona Birsan (Roumanie), de Lucien Aussibal (France), de Mario Romero (Pérou) et de Marouane Lama (Maroc).

Chez INSUM, une firme spécialisée dans le développement d'applications dans les TIC, la moitié des 32 employés à Montréal sont des immigrés. Pour mieux les intégrer, l'entreprise vient de mettre en place un club social dont elle finance en partie les activités. Animé par la responsable des ressources humaines et du recrutement, Marina Medeiros, une Brésilienne qui vit au Québec depuis un an et demi, et trois salariés, le club organisera cet été des 5 à 7, des parties de soccer, un barbecue pour les familles, une sortie au festival de jazz, etc.

«Si on ne faisait rien pour mieux connaître les nouveaux venus de l'étranger et les aider à découvrir leur environnement de travail et leurs collègues, ils pourraient sentir qu'ils ne sont pas les bienvenus. On veut créer un sentiment d'appartenance fort à l'entreprise, et que ces employés se sentent respectés», indique la responsable.

Tous les employés étrangers ont droit à une semaine d'intégration à leur arrivée, en compagnie d'un parrain. «C'est plus facile de poser des questions quand c'est à un collègue», estime Marina Medeiros. Ces quelques jours sont consacrés à la présentation de l'entreprise, des employés, des outils de travail, etc.

Le service des ressources humaines prépare également un manuel qui compile toutes les règles du travail. «Certaines personnes sont étonnées quand on leur dit qu'elles ont la possibilité de prendre des congés sans solde quand elles veulent partir en vacances dans leur pays un peu plus longtemps que ce que leur permettent leurs congés accumulés», constate la responsable des ressources humaines.

En 2012, 55 000 immigrants sont arrivés au Québec. Autant - ou presque - de travailleurs potentiels qui trouvent, pour une bonne part, un emploi dans les entreprises souvent confrontées à la rareté ou à la pénurie de main-d'oeuvre. Dans ce contexte, l'enjeu de l'intégration est de taille.

L'année dernière, Rotobec a embauché une agente d'intégration pour faciliter l'accueil de soudeurs costariciens qui parlent principalement espagnol. Industrielle Alliance collabore avec une agence de relocalisation pour aider ses travailleurs étrangers à s'installer au Québec. Les exemples d'entreprises de toutes tailles qui s'adaptent aux défis de l'intégration de la main-d'oeuvre étrangère foisonnent.

«Je sens qu'elles sont très proactives», confirme François Vincent, directeur des affaires provinciales à la Fédération canadienne des entreprises indépendantes (FCEI). Elles sont conscientes de l'importance de l'intégration de leurs employés, non seulement dans l'entreprise, mais aussi au Québec, pour qu'ils restent et qu'ils donnent leur plein potentiel sur le plan professionnel.

Des entreprises plus innovantes

«Si l'intégration échoue, les organisations se privent de talents sélectionnés en fonction des besoins du marché du travail québécois, alors que la pénurie de main-d'oeuvre touche de nombreux secteurs. De plus, les études ont prouvé que lorsqu'il y a une bonne cohésion, les entreprises dont les équipes sont pluriculturelles sont plus innovantes. Ça contribue à augmenter leur compétitivité», explique Sébastien Arcand, professeur au Service d'enseignement du management de HEC Montréal.

Dans un sondage réalisé par la FCEI en 2006, les principaux défis à l'intégration, selon les PME, étaient en tout premier lieu la langue dans le cas où le travailleur ne parle pas le français (67 %), puis, dans une moindre proportion, les relations avec les autres employés en raison des différences culturelles et religieuses (39 %).

Toutefois, les problèmes internes liés à l'intégration du personnel étranger semblent peu fréquents. «Environ 80 % des demandes de services à la FCEI concernant l'immigration portent sur le recrutement à l'étranger, pas l'intégration», poursuit François Vincent. À quelques exceptions près, comme dans le cas de ce chef d'entreprise en plein désarroi, ne sachant pas comment gérer la mésentente grandissante entre deux employés de cultures différentes - l'un considérant que l'autre lui manquait de respect.

Au-delà de la responsabilité sociale, les entreprises québécoises ont pris le défi de l'intégration à bras-le-corps aussi parce que «le coût d'une embauche à l'étranger est souvent bien supérieur à celle d'un employé local», souligne Marie-Ève Ethier, conseillère en mobilité internationale. Dans ce contexte, les entreprises - même les petites - veillent à ce que leurs nouveaux travailleurs étrangers s'adaptent le mieux possible à leur environnement.

Les plus grandes sociétés mettent parfois au point un plan de gestion de la diversité culturelle, alors que les plus petites gèrent au cas par cas. Mais toutes s'organisent. Dans le secteur des technologies de l'information et de la communication, qui souffre d'une pénurie de main-d'oeuvre et embauche donc beaucoup à l'étranger, le comité sectoriel de main-d'oeuvre, TECHNOCompétences a rédigé un guide des meilleures pratiques d'embauche, d'accueil et d'intégration.

Le virage culturel

Le ministère de l'Immigration, de la Diversité et de l'Inclusion offrent également de nombreux outils pour accompagner les entrepreneurs et les inciter à veiller à l'intégration de leurs ressources étrangères. Les organismes multiplient également les formations, l'accompagnement, etc. (lire en p. 39 ).

INSUM, comme tant d'autres, a pris «le virage interculturel», selon l'expression de Sébastien Arcand, de HEC Montréal. Il prône la mise en place d'une certification des entreprises qui font des efforts réels pour encourager la diversité. «Il faut inciter les sociétés à aller au-delà des apparences. C'est important d'envoyer un message fort afin d'attirer d'autres talents», recommande-t-il. Le message sera d'ailleurs d'autant plus clair s'il n'émane pas seulement de la direction des ressources humaines, ajoute-t-il. «Il faut qu'il vienne de la haute direction et qu'il se décline dans l'ensemble de l'organisation.»

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