Comment la Laurentienne entend se démarquer


Édition du 14 Octobre 2017

Comment la Laurentienne entend se démarquer


Édition du 14 Octobre 2017

Par Stéphane Rolland

Le concept de succursale en libre- service est déjà à l’essai dans 23 succursales et les résultats seraient satisfaisants, selon la Banque Laurentienne.

Huitième au pays, la Banque Laurentienne refuse de concéder la victoire aux plus grandes institutions financières canadiennes. La banque régionale montréalaise «ne gagnait pas au Québec», mais elle s'est dotée d'un plan pour renverser la vapeur, affirme Stéphane Therrien, qui dirige les services aux entreprises et aux particuliers.

Le plan de transformation de la Laurentienne poursuit trois objectifs : s'adapter aux changements des habitudes de ses clients, doubler sa taille d'ici 2022 et réduire l'écart qui la sépare des autres grandes banques canadiennes en matière de rendement du capital. En raison de son rôle au sein de l'institution, M. Therrien se trouve au coeur de la stratégie. «La principale chose que l'on devait changer, c'est tout ce qui s'appelle services aux particuliers», raconte le dirigeant quand il explique la réflexion qui a mené au plan de transformation.

Lorsqu'il parle des adversaires sur son terrain de jeu, le vice-président exécutif ne nomme pas Desjardins ou la Nationale, mais bien les géants techno de Silicon Valley, Apple et Google, qui développent leurs propres services financiers. Devant ces nouveaux concurrents, l'institution fondée en 1846 devra miser sur ce qui lui permet de se démarquer. «Notre force, c'est la connaissance que nous avons de nos clients, insiste le banquier d'une voix grave et posée. Ce qui va nous aider à nous démarquer, c'est la force des conseils que nous pouvons donner et la facilité à effectuer des transactions.»

Le conseil et les emplois

La valorisation du conseil bouleversera la nature du travail en succursale, un changement qui fera des gagnants et des perdants. La Laurentienne veut doubler le nombre de ses représentants en épargne collective afin que «chaque client ait son conseiller». L'objectif est de faire passer leur nombre de 400 à 700.

Par contre, les caissiers, qui effectuent des transactions simples pouvant être faites en ligne ou au guichet, perdront leur emploi ou seront réaffectés d'ici le 31 décembre 2018. La mesure touche l'équivalent de 150 postes à temps plein. Le concept de succursale en libre-service est déjà à l'essai dans 23 succursales et les résultats sont satisfaisants, rapporte le dirigeant. Il restera des postes pour les transactions «plus complexes», comme les chèques certifiés. Ceux-ci sont, eux aussi, appelés à disparaître dans un avenir indéterminé une fois que la banque sera capable d'offrir ces services sur une plateforme numérique. «À terme, il ne restera que des conseillers en succursale», prévoit-il.

Avant cette étape, la Laurentienne avait donné le coup d'envoi à son plan de transformation en annonçant l'abolition de 300 postes et la fusion de 50 succursales. Un an plus tard, M. Therrien pense que la Laurentienne a fait la bonne chose en mettant cartes sur table au sujet de ses intentions. Cette transparence a permis aux caissiers qui le souhaitaient de suivre les formations nécessaires pour se réorienter au sein de l'entreprise, plaide-t-il. «On s'est fait critiquer pour nos annonces, mais on a préféré être transparents plutôt que de mettre les employés devant le fait accompli, du jour au lendemain.»

Au chapitre de la «facilité à effectuer des transactions», la Banque Laurentienne a un retard technologique à rattraper. L'institution financière n'a toujours pas d'application mobile pour téléphone intelligent. Le pont entre son «vieux» système bancaire central et de nouvelles applications informatiques était «beaucoup trop cher», explique le dirigeant. L'institution va lancer un nouveau système bancaire central d'ici la fin de l'année chez B2B et dans une partie des activités commerciales. Une deuxième phase est prévue en 2019 pour «le reste» du commercial et des services aux particuliers.

La division entreprise

La division entreprise, pour sa part, est plus avancée dans sa transformation, souligne M. Therrien, qui dirige également ce secteur d'activité. Lors de son arrivée à la banque, il a décidé de miser sur la spécialisation des directeurs de ventes afin que ceux-ci connaissent bien l'industrie de leurs clients. La Laurentienne a aussi fait l'acquisition de CIT Group et de Northpoint Commercial Finance dans la dernière année.

La stratégie donne déjà de bons résultats, juge le dirigeant. La taille des services commerciaux a doublé depuis deux ans. Sans les acquisitions, la division affiche une croissance interne de 15 %.

Nous avons interrogé M. Therrien sur le risque que représentent les prêts immobiliers commerciaux. Ces prêts, faits aux promoteurs immobiliers avant la livraison d'un projet, constituent la moitié des prêts commerciaux. En théorie, ils sont moins risqués que les prêts aux entreprises, car leur échéance est à court terme, et ils ne sont allouées qu'aux promoteurs qui ont déjà vendu plusieurs unités. Par contre, en raison de leur courte échéance, la banque doit continuellement trouver de nouveaux prêteurs, ce qui pourrait être difficile si le marché de la copropriété ralentit.

«Si le marché baisse, c'est le premier portefeuille qui va ralentir, acquiesce M. Therrien. Par contre, nous sommes très bien diversifiés, ce qui aide à réduire ce risque. Le portefeuille est réparti moitié-moitié entre les prêts commerciaux et les prêts immobiliers. Sur le plan géographique, notre portefeuille est réparti environ dans la même proportion entre le Québec et le reste du Canada. Le risque était plus élevé il y a trois ans, lorsque la part de l'immobilier était plus grande.»

Le défi d'être petit

Le plan de la Laurentienne devrait lui permettre d'être plus efficace, espère Stéphane Therrien. Robert Sedran, de Marchés mondiaux CIBC, constate que la banque a déjà fait des progrès sur ce point. Il estime que l'exécution de la stratégie (les fusions de succursales, l'amélioration de l'efficacité et les acquisitions) avance «rapidement». La Laurentienne progresse «beaucoup plus vite que les autres banques sur tous les fronts», note-t-il. Plusieurs pièces du casse-tête sont encore à placer. L'analyste reste sur les lignes de côté avec une recommandation «neutre», même si sa confiance augmente. La cible pour l'action est de 61 $ sur une période de 12 à 18 mois.

À cet égard, la petite taille de la banque a joué contre elle dans le passé, la privant d'économies d'échelle. C'est le cas notamment pour les coûts de la réglementation ou le coût de la mise en place d'une application mobile, cite en exemple M. Therrien, à différents moments de l'entrevue. «On ne peut pas amortir ces coûts sur autant de clients que les autres banques», explique-t-il.

Grâce à son plan de transformation, le banquier pense que la petite taille de la Laurentienne va désormais jouer en faveur de son équipe en lui donnant la flexibilité de s'adapter aux réalités du marché et de réorganiser ses façons de faire pour être plus efficace. «Nous avons le luxe de nous transformer beaucoup plus rapidement.»

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