Entrevue n°263 : Ken Frazier, pdg, Merck

Offert par Les Affaires


Édition du 17 Octobre 2015

Entrevue n°263 : Ken Frazier, pdg, Merck

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Édition du 17 Octobre 2015

Par Diane Bérard

«Certaines entreprises n'innovent pas, elles inventent. Les enjeux sont bien plus élevés.»- Ken Frazier, pdg, Merck.

Ken Frazier a été nommé pdg de Merck le 1er janvier 2011. Pendant des décennies, Merck a été la plus grande pharma de la planète. Ses laboratoires ont produit des médicaments légendaires pour contrôler le cholestérol et stabiliser la pression sanguine. Depuis 10 ans, elle a glissé au cinquième rang en matière d'approbation de nouveaux médicaments. Ken Frazier affirme que cela va changer.

Diane Bérard - Quel est le principal défi de votre industrie ?

KEN FRAZIER - Nous devons démontrer la valeur qu'apportent de nouveaux médicaments alors que la pression pour réduire les coûts de santé atteint des sommets.

D.B. - Votre stratégie consiste à déplacer le débat du coût des médicaments vers une discussion sur le coût des traitements. Expliquez-nous.

K.F. - Je vais y aller d'un exemple. Merck a développé un nouveau médicament contre l'hépatite C. Il s'avère plus puissant que ce qui est déjà disponible. Il agit en quelques jours plutôt qu'en quelques semaines. Lorsqu'on cite notre médicament, c'est pour noter le coût élevé de chaque pilule. Il faudrait plutôt considérer le coût total du traitement, y compris les frais qu'il permet d'éviter. Si vous guérissez plus vite, il y aura moins de visites à l'hôpital et chez le médecin, moins de tests, moins de risques de complication. Et vous retournerez au travail plus vite.

D.B. - Cette stratégie est-elle efficace ?

K.F. - Ça dépend. Prenons le cas de notre nouveau médicament contre le cancer, le Keytruda. Celui-ci travaille avec le système immunitaire pour l'aider à neutraliser certaines tumeurs malignes de la peau et du poumon. Le National Institute for Health and Care Excellence (NICE) britannique, qui porte un jugement économique sur la pertinence de nouveaux types de médicaments, a reconnu celle du Keytruda. Or, le NICE a la réputation de répondre plus souvent non que oui. En ce qui concerne le Keytruda, notre message est donc passé auprès du NICE.

D.B. - Même si nous en sommes tous des clients, vous estimez qu'on comprend mal l'industrie pharmaceutique. Qu'est-ce qu'on ne saisit pas ?

K.F. - Nous sommes tellement habitués à entendre parler d'innovation qu'on oublie que certaines industries n'innovent pas : elles inventent. Les enjeux liés à l'invention sont bien plus importants que ceux qui se rapportent à l'innovation. Ma fille travaille chez Google. Celle-ci innove constamment, certes. Mais quand on s'attaque à une cure contre l'Alzheimer, on n'innove pas, on invente. Et plus le défi est important, plus grande est la chute lorsqu'on rate la cible. Nous vivons donc constamment avec le spectre de l'échec. Et des coûts. Telle est notre réalité.

D.B. - Merck a été le leader de son industrie pendant des décennies. Elle n'a pas lancé un seul médicament à succès [ventes de plus de 1 milliard de dollars américains] depuis 2007. Quel est le problème ?

K.F. - Soyez patiente. Dans une industrie où il faut de 15 à 20 ans pour lancer un produit, vous ne pouvez pas fonder votre jugement sur le court terme. Quand je suis au volant de mon automobile, mon attention se concentre sur la route, pas sur mon rétroviseur. Le pipeline de produits de Merck est prometteur. Entre notre nouveau médicament contre l'hépatite C et celui contre le cancer, j'ai confiance. Nous travaillons aussi à un nouveau vaccin contre l'Ebola.

D.B. - Dès votre arrivée en poste, en 2011, vous vous êtes attiré la colère de vos actionnaires. Pourquoi ?

K.F. - Disons que ma décision de maintenir les investissements en R-D, malgré un contexte financier difficile, n'a pas été très populaire. Les actionnaires auraient préféré recevoir des dividendes. Ils ont avancé que certains de nos investissements en R-D avaient été peu productifs. J'ai répondu que certains cycles d'investissements en recherche se sont révélés moins productifs. Mais j'ai rappelé que, dans une perspective à long terme, les sommes que nous avons consacrées à cette activité ont été rentables.

D.B. - Comment avez-vous géré cette grogne ?

K.F. - N'importe quel pdg qui affronte le mécontentement de ses actionnaires doit s'appuyer sur ses valeurs et celles de l'entreprise. Son devoir consiste à rappeler aux actionnaires ce qui fait l'ADN de la boîte. Depuis la fondation de la société par George W. Merck, en 1952, nous avons toujours visé l'excellence scientifique. Et nous l'avons régulièrement répété. Un dirigeant ne peut sortir des valeurs d'entreprise d'un chapeau au milieu d'une révolte d'actionnaires. Un tel opportuniste causerait davantage de dommages. Pour être crédible, il doit les avoir déjà véhiculées à maintes reprises.

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