Une transformation accélérée par la relève

Offert par Les Affaires


Édition du 09 Mars 2016

Une transformation accélérée par la relève

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Édition du 09 Mars 2016

Par René Vézina

Isabelle Marcoux, présidente du conseil d’administration de Transcontinental depuis 2012.

Au milieu des années 2000, Isabelle Marcoux se voit offrir un premier siège au conseil d'administration d'une grande entreprise, celui de Holt Renfrew. Elle en est honorée, mais en même temps, elle hésite : il s'agit d'une entreprise à capital fermé, alors qu'elle aimerait bien accéder à des fonctions d'administratrice pour une entreprise inscrite en Bourse.


À lire aussi: Transcontinental : se diversifier pour durer


Audacieuse, elle décide de communiquer directement avec Galen Weston, de la grande famille du même nom, propriétaire de la chaîne de magasins de détail. Elle lui fait savoir que, tant qu'à faire, elle préférerait siéger au conseil de la société mère, Weston, qui coiffe notamment Loblaw et les boulangeries Weston. Il soupèse sa proposition et finit par l'accepter. C'est ainsi qu'en 2007, à 35 ans, elle devient la plus jeune femme à accéder à ce conseil d'administration prestigieux.


D'autres, tout aussi impressionnants, suivront : Rogers, en 2008, puis Power, en 2010. Elle est désormais reconnue dans les hauts cercles des affaires au Canada et elle vient ainsi de répondre de façon convaincante à une demande expresse de son père, Rémi Marcoux. Il voulait qu'elle fasse ses classes et qu'elle se bâtisse une crédibilité avant d'assumer des fonctions de commande chez Transcontinental. En 2012, il lui cédait la présidence du conseil de Transcontinental, qu'elle pilote toujours aujourd'hui.


Il n'y a pas de passe-droit dans la famille. Comme entrepreneur, en créant Transcontinental il y a 40 ans, Rémi Marcoux a toujours rêvé de bâtir une entreprise durable. Si ses enfants étaient pour en être un jour les dirigeants, il leur fallait en être dignes. Ses trois exigences : parler au moins trois langues, détenir au moins deux diplômes universitaires et avoir travaillé au moins trois ans dans une autre organisation. Comme Isabelle, Pierre (vice-président principal, solutions information d'affaires et éducation de TC Media, éditeur du journal Les Affaires) et Nathalie (l'aînée de la famille, vice-présidente, finances, de Capinabel, le holding familial) devaient également démontrer leurs compétences avant de se voir confier des responsabilités. C'est pareil pour François Olivier, le conjoint d'Isabelle, pdg de l'entreprise depuis 2008.


Mais Rémi Marcoux est tellement identifié à l'entreprise, qui est comme tatouée sur son coeur... Accepte-t-il volontiers de se ranger sur les lignes de côté ? «C'est un coach extraordinaire pour nous tous. Nous serions bien fous de nous passer de ses conseils, il est devenu le consultant expert le moins cher à Montréal !» dit Isabelle Marcoux, en ajoutant qu'à partir du moment où il accorde sa confiance, l'essentiel est de le tenir informé. C'est ainsi qu'André et Paul Desmarais junior agissaient avec leur père, ce qui garantissait l'harmonie dans la famille, lui avaient-ils confié.


Bâtir pour durer


Mais les grandes orientations relèvent quand même du conseil d'administration et du comité de direction. «Les décisions ne se prennent pas autour de la table de la salle à manger le dimanche soir !» assure-t-elle.


Au fil des ans, Transcontinental a évolué, son profil a changé, et l'entrée en scène de la relève a accéléré la transformation. On a analysé en profondeur les secteurs de base comme l'imprimerie et les médias. Il fallait en même temps déterminer de nouveaux axes de croissance. Le regard s'est porté sur l'emballage souple avec une première acquisition aux États-Unis, la société Capri, en 2014.


«En fait, il s'agit de presses qui impriment sur du plastique, c'est dans la même lignée que notre métier traditionnel. Ça le prolonge», précise Isabelle Marcoux.


Du même souffle, elle rappelle que, dans l'esprit du fondateur et dans celui de ses successeurs, Transcontinental a été bâtie pour durer ; c'est une préoccupation fondamentale. Au Québec, la question de la pérennité des entreprises familiales reste un enjeu stratégique. Le transfert des rênes d'une génération à l'autre est loin d'être acquis. Et Isabelle Marcoux connaît les données à ce sujet : «Environ 30 % des entreprises passent à la deuxième génération, à peine 12 % se rendent à la troisième et seulement 4 % survivent jusqu'à la quatrième», indique-t-elle. On sent que c'est déjà là une préoccupation.


«Nous avons la même ambition que Rémi, celle de laisser un patrimoine, et ce serait bien que nos enfants aient le goût de continuer», dit-elle. Rémi Marcoux compte huit petits-enfants ; déjà, on les familiarise avec les notions de base, comme l'entrepreneuriat et le phénomène des familles en affaires. Mais s'ils veulent un jour aller plus loin, ils auront eux aussi à satisfaire à des conditions lorsque le temps sera venu, «comme il y en a eu pour nous», souligne Isabelle Marcoux.


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