La quarantaine est la période des remises en question. Quarante ans après sa fondation, Transcontinental (Tor., TCL.A) mène une diversification dans l'emballage flexible pour compenser le recul des secteurs de l'imprimerie et des médias. Son pdg, François Olivier, assure que l'entreprise familiale fondée par son beau-père, Rémi Marcoux, a assez de temps devant elle pour se renouveler.
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«En 2010, j'entendais des personnes dire qu'il n'y aurait plus d'imprimeries en 2015, raconte M. Olivier. Pourtant, nous avons eu un bénéfice record en 2015 et nous allons probablement répéter cette performance en 2016. On a beaucoup plus de temps devant nous que ce que les gens pensent.»
L'éditeur du journal Les Affaires a beau avoir fait mentir les sceptiques jusqu'à maintenant, la décroissance des industries de l'impression de papier et des médias est indéniable. Depuis 2010, Transcontinental, connue sous la marque TC Transcontinental, est parvenue à augmenter son bénéfice en rationalisant ses activités et en consolidant l'industrie de l'imprimerie et les hebdomadaires régionaux. «On a réussi cela malgré une décroissance des ventes dans les deux secteurs, explique M. Olivier. Évidemment, on ne pourra pas faire ça à perpétuité.»
Grâce à l'acquisition de Quad/Graphics en 2012, Transcontinental domine le marché canadien où il est le «dernier grand imprimeur». Même si des clients abandonnent le papier pour le numérique, comme vient de le faire le quotidien La Presse, cette domination lui permet de récolter les contrats d'impression des journaux qui cherchent à sous-traiter cette tâche. L'entente avec le Toronto Star, signée en janvier dernier, en est un exemple récent.
Pour cette raison, l'imprimerie génère encore d'importants flux de trésorerie. En 2015, Transcontinental a produit 289 millions de dollars en flux de trésorerie, en excluant les actifs qu'elle a vendus. L'imprimerie permet de financer la diversification vers les produits d'emballage. En mars 2014, Transcontinental a mis la main sur Capri Packaging pour un montant de 133 millions de dollars américains. L'automne dernier, elle a acheté Ultra Flex Packaging pour 80 M$ US.
Pour Transcontinental, l'emballage flexible était un choix logique, car il ressemble à l'impression de papier, poursuit M. Olivier. «Ce sont des machines que nous connaissons. En fait, on déroule un rouleau de plastique plutôt qu'un rouleau de papier. Que tu visites une usine d'impression de papier ou une usine d'emballage flexible, les étapes de production sont les mêmes.»
L'emballage est une bonne voie pour se réinventer, croit Robert Bek, de Marchés mondiaux CIBC. Les revenus y sont en croissance. Le secteur fragmenté n'attendrait qu'à être consolidé, selon l'analyste. Celui-ci juge que Transcontinental est en bonne position pour consolider cette industrie. Il estime que la direction affiche un bon bilan en matière de contrôle des coûts et d'intégration des acquisitions. «Transcontinental a encore beaucoup d'occasions devant elle», conclut-il.
Objectif: tripler les revenus du secteur de l'emballage
L'industrie de l'emballage est attrayante, mais la question reste à savoir si les activités principales de Transcontinental tiendront le coup jusqu'à ce que l'emballage prenne le relais. À quelques reprises au cours de notre entretien d'une heure, François Olivier a souligné qu'il avait suffisamment de temps devant lui. Reste que l'idée de finitude perce parfois le discours encourageant du dirigeant. «On va rester tant qu'il y aura quelque chose à imprimer au Canada. On sera le last man standing [dernier survivant]», promet M. Olivier.
La division de l'emballage représente 10% des revenus de l'entreprise, soit 200M$ (le secteur de l'imprimerie génère 60 % des revenus annuels de deux milliards de dollars, tandis que celui des médias pèse pour 30%). La direction veut augmenter la taille de la division de l'emballage vers une fourchette de 500 à 600M$ à court terme. M. Olivier dit consacrer la moitié de son temps à l'analyse et au développement du marché. À long terme, Transcontinental espère que la croissance de la nouvelle division proviendra, pour un tiers, de la croissance interne et, pour deux tiers, des acquisitions.
Robert Bek, de son côté, est d'avis que la société a les moyens de se montrer beaucoup plus gourmande. Avec un endettement représentant 0,9 fois son bénéfice d'exploitation, la société pourrait acquérir une cible de 1,1 milliard de dollars sans être contrainte d'émettre des actions.
«Mathématiquement, c'est possible, parce que nous avons peu de dettes, réagit M. Olivier. Mais je veux y aller prudemment. Nous n'aurions pas de problème à aller plus vite - même à déployer 500 M$ dans le prochain mois -, mais pour ça, il faut trouver les bons actifs.»
De plus, M. Olivier assure que la dépréciation du dollar canadien, qui rend par ricochet toute acquisition en dollars américains plus coûteuse, ne gâchera pas son appétit. Le dirigeant note que ses usines canadiennes exportent l'équivalent de 100 M$ US aux États-Unis. «Ça nous permet d'avoir un impact neutre pour la première tranche de 100 M$ d'acquisitions en territoire américain. Mais nous sommes une entreprise familiale qui a une vision à long terme, nous ne fondons pas nos décisions sur des fluctuations à court terme.»
Faire mentir les sceptiques
En ne faisant sa première acquisition dans l'emballage qu'en mars 2014, Transcontinental n'a-t-elle pas réagi trop tard pour contrer le déclin de l'imprimé? François Olivier termine sa gorgée et dépose lentement son verre, l'air songeur. «On peut toujours repenser à la game après qu'on a joué et dire : "On aurait dû commencer un an ou deux ans plus tôt", répond cet ancien joueur de hockey. Je suis très fier de ce qu'on a réalisé.»
François Olivier a pris le relais du fondateur de l'entreprise, son beau-père Rémi Marcoux, en 2008. (Sa femme Isabelle Marcoux est la fille de M. Marcoux et la présidente du conseil d'administration.) M. Olivier a dû composer avec la récession dès le début de son mandat, défend-il. La société se trouvait avec des ratios d'endettement trois fois plus élevés qu'actuellement.
En assainissant son bilan et en consolidant l'industrie, l'entreprise se trouve en meilleure position pour se tourner vers de nouvelles occasions. «On se trouvait avec une importante dette alors que tous annonçaient la mort de l'imprimerie. Le marché n'aurait pas aimé qu'on s'endette davantage pour faire des acquisitions. Il fallait leur prouver qu'ils avaient tort [à ceux qui prédisaient la mort de l'imprimé].»
Maintenant, le défi de M. Olivier sera de faire mentir les sceptiques à nouveau.
Protection des entreprises québécoises: «il faut créer le plus de prédateurs possible»
Ce qui est bon pour les autres est bon pour nous. Si on veut encourager nos fleurons à acquérir des entreprises à l'étranger, il faut accepter que certains d'entre eux puissent être une cible à leur tour, croit François Olivier. Le pdg de Transcontinental se range ainsi derrière l'argument du gouvernement Couillard, qui a donné le feu vert à l'acquisition de Rona par Lowe's.
«Est-ce que je voudrais que les États américains où nous réalisons des acquisitions nous mettent des bâtons dans les roues parce que nous sommes une entreprise canadienne? Des entreprises comme Saputo, Couche-Tard et Agropur achètent à tour de bras à l'étranger. Puis, quand les Américains viennent, nous, on devrait leur dire "non" ? Le gouvernement doit accepter que nous soyons dans un libre marché», répond-il.
M. Olivier pense que le gouvernement fédéral offre déjà une bonne protection aux entreprises du pays. «Quand une entreprise américaine achète une entreprise canadienne, elle doit souvent prendre des engagements par rapport aux investissements et aux emplois, précise-t-il. Moi, quand je vais aux États-Unis, je n'ai qu'à faire un chèque et c'est tout. De dire qu'on ne fait rien, ce n'est pas vrai. La meilleure solution, selon moi, c'est de créer le plus de prédateurs possible, qui chercheront des occasions à l'étranger.»
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