Reebok lance son premier programme de fidélité


Édition du 18 Mai 2019

Reebok lance son premier programme de fidélité


Édition du 18 Mai 2019

Par Diane Bérard

Matt Blonder, chef du numérique mondial, Reebok

AGENT DE CHANGEMENT. Le 2 avril dernier, le fabricant d'articles de sport Reebok a lancé son premier programme de fidélité. En 2018, les revenus de Reebok ont atteint 1,8 milliard de dollars américains. Les ventes, quant à elles, ont chuté de 5 % au 3e trimestre de 2018. Le programme Unlocked fait partie des initiatives visant à accroître l'attracti-vité de la marque. Pour développer Unlocked, Reebok a augmenté de 30 % son personnel consacré au numérique. Entretien avec Matt Blonder, directeur mondial du numérique chez Reebok et fan d'anthropologie culturelle.

DIANE BÉRARD - Il est étonnant que Reebok ait attendu si longtemps pour lancer un programme de fidélité...

Matt Blonder - En effet, nous avons consacré beaucoup de temps à développer des produits et trop peu à ce qui se passe entre les transactions. Il faut montrer à nos clientes qu'on les connaît, qu'on sait ce qui compte pour elles. Et ce n'est pas uniquement d'acquérir la dernière technologie en matière d'articles de sport.

D.B. - Pourquoi parlez-vous des clients Reebok au féminin ? Votre marque est-elle destinée aux femmes ?

M.B. - Pas du tout. J'emploie le féminin pour rappeler à mes collègues et au reste de l'industrie que les femmes constituent un groupe de consommateurs à part entière. Notre secteur s'est longtemps contenté d'offrir aux femmes des versions plus petites et roses des articles de sport conçus pour les hommes. Et je caricature à peine !

D.B. - Qu'avez-vous tiré des autres programmes de fidélité que vous avez appliqués à Unlocked ?

M.B. - Il existe deux types de programmes de loyauté : un centré sur les rabais et l'autre sur la création de valeur. Nous avons opté pour le second. Et la valeur que nous offrons augmente selon le degré d'interaction de la cliente avec notre marque.

D.B. - Comment avez-vous déterminé les contreparties de votre programme ?

M.B. - Pendant un an, nous avons mené des séances de discussion auprès de nos deux groupes de clientes : les entraîneuses professionnelles et les sportives régulières.

D.B. - Vos recherches ont mené à un pivot. Qu'avez-vous modifié pour les clientes professionnelles ?

M.B. - La recherche terrain a déconstruit 30 % de nos intuitions. Nous pensions que les entraîneuses s'attendaient à ce que Reebok les aide à connecter avec des clients potentiels. Nos échanges nous ont plutôt appris que les entraîneuses souhaitent que Reebok leur offre de la formation et du perfectionnement.

D.B. - Et qu'avez-vous appris à propos de vos clientes régulières ?

M.B. - Nous avons découvert que ce groupe aime butiner. Ces clientes accordent plus de valeur à un programme de fidélité qui leur propose plusieurs contreparties de fournisseurs variés plutôt qu'un accès à un nombre plus limité de contreparties assorties de niveaux bronze, argent et or.

D.B. - Quels mythes entourent les programmes de fidélité ?

M.B. - Ces programmes ont été conçus en tenant pour acquis que les membres n'échangeraient pas leurs points. C'est ce qui a fait leur succès. Or, si les points ne sont pas réclamés, c'est que le programme est mal conçu et les contreparties, peu attirantes. C'est donc un signe d'échec et non de succès.

D.B. - Unlocked accorde des points pour chaque transaction, mais aussi pour les interactions non monétaires avec la marque. Expliquez-nous...

M.B. - La transaction est l'indicateur de succès le plus tangible d'une marque. Mais il en existe d'autres, comme les commentaires sur les médias sociaux, la participation à des événements et même la création d'événements pour notre communauté de clients. Nous voulons que nos clientes sachent qu'on y attribue de la valeur.

D.B. - Comment tiendrez-vous le compte des interactions non monétaires des clientes avec votre marque ?

M.B. - Ce sera un processus évolutif. Pour l'instant, 90 % de nos efforts et de nos ressources sont consacrés à tracer les interactions monétaires pour les récompenser. L'autre 10 % va à la recherche, pour cerner les interactions non monétaires que nous reconnaîtrons dans l'avenir. Dans six mois, lorsque le programme sera sur les rails, nous inverserons ces proportions. Presque tous nos efforts iront à étudier les interactions non financières de nos clientes qui créent de la valeur pour Reebok. Et à trouver comment récompenser celles-ci.

D.B. - Vous souhaitez mettre votre service à la clientèle à contribution pour votre programme de fidélité. De quelle façon ?

M.B. - Environ 5 % de nos clientes forment un groupe vraiment fidèle. J'aimerais leur offrir un service semblable à celui d'un concierge à gants blancs. Notre personnel du centre de service connaîtrait, par exemple, la date de leur marathon. On les appellerait à mi-chemin de l'entraînement pour les encourager et offrir de l'aide par notre communauté. Quelques jours après la course, on prendrait des nouvelles. On vérifierait leur temps de course pour envoyer une carte de félicitations si elles ont battu leur record.

D.B. - Vous avez étudié l'anthropologie culturelle. De quoi s'agit-il ?

M.B. - C'est l'étude de la façon dont les groupes se structurent, dont ils distribuent le pouvoir, les outils qu'ils se donnent pour résoudre leurs problèmes, etc. J'y vois des analogies avec les groupes de consommateurs. Ils ont des besoins à combler et cherchent des outils pour y parvenir. Pour être utiles et pertinentes, les marques doivent comprendre ces besoins et offrir les outils requis.

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