Le projet de construction ­Grandir en ­santé a touché plus de 5 000 employés, 400 médecins, 4 000 étudiants, y compris plus de 85 000 visiteurs qui se présentent annuellement à l’urgence. [Photo : 123RF]

Avant d'entamer un changement au sein de votre organisation, mieux vaut vous préparer. Et plus que pas assez.

«À peine un projet de gestion de changement sur cinq atteint un taux de succès en matière de budget, d'échéancier et de productivité», signale Kevin Johnson, professeur agrégé au département de management à HEC Montréal. Qu'est-ce qui cloche ?

«La majorité des organisations, explique-t-il, vont omettre de respecter certains facteurs essentiels à la réussite d'une transformation organisationnelle.»

La direction doit dès le départ aligner ses stratégies et ses interventions pour atteindre un but commun, indique M. Johnson.

«Ce n'est pas d'avoir l'aval de chacun, mais bien un alignement décisionnel», précise-t-il. Les membres de l'équipe de transition doivent ensuite être sélectionnés en fonction de leur agilité et de leurs expertises.

Éliminer les irritants

C'est ce qu'a mis en application le CHU Sainte-Justine qui a conduit à terme, il y a deux ans, une vaste transformation organisationnelle.

Modernisation des équipements, agrandissements de locaux, meilleure accessibilité aux parents aux soins intensifs, fusion de départements, recrutement de nouveau personnel... le projet de construction Grandir en santé, mené entre 2012 et 2016, a touché plus de 5 000 employés, 400 médecins, 4 000 étudiants, y compris plus de 85 000 visiteurs qui se présentent annuellement à l'urgence.

«Le recrutement de la douzaine de membres de notre équipe de transition a été effectué très méticuleusement dès 2010», indique Claude Fortin, directeur de l'équipe de transition et directeur des soins infirmiers et des services cliniques du CHU Sainte- Justine. M. Fortin sera de la conférence Gestion du changement, présentée par Les Événements Les Affaires, le 3 octobre.

La mise en place d'un mécanisme de suivi pour mesurer les capacités à changer des personnes concernées figure également parmi les clés nécessaires pour réussir, ajoute M. Johnson. Dans le cas du CHU Sainte-Justine, quatre suivis ont été effectués depuis 2012. Deux avant le déménagement et deux après.

Afin d'amenuiser la résistance naturelle, l'équipe de transition doit également se donner le temps de régler des «préoccupations» qui pourraient constituer des irritants.

«Il n'y a pas une prise électrique, une sortie d'oxygène, un bras articulé d'un appareil qui a été installé sans avoir reçu au préalable l'aval des membres des équipes médicales qui les utilisent. Même la hauteur des comptoirs en néonatalogie a été pensée et conçue en collaboration avec le personnel», souligne M. Fortin.

Un projet modèle

Un an après le déménagement, la plupart des départements affichaient un taux de satisfaction de plus de 80 %.

«Le seul où le processus de transition a pris un plus de temps est celui qui a été touché par des fusions d'équipes», explique M. Fortin. Un département pour lequel l'équipe de transition aurait sans doute dû entamer des rencontres d'activités communes avant même la première pelletée de terre en 2012, concède-t-il.

Malgré cette petite ombre au tableau, l'équipe de transition accumule les grands honneurs.

Ainsi, l'organisation Project Management Institute - Montréal lui a décerné le prix du projet de l'année 2017. Le ministère de la Santé et des Services sociaux lui a accordé le Prix d'excellence 2018 dans la catégorie Valorisation et mobilisation des ressources humaines, en juin dernier.

L'équipe de la transition du CHU Sainte-Justine est également en nomination dans la catégorie Santé et services sociaux des Prix d'excellence de l'Institut de l'administration publique du Québec. Les lauréats seront connus en novembre.