M.S. - Nous avons besoin d'une stratégie pour encourager le développement de la nouvelle économie québécoise. Christian Dubé [premier vice-président, Québec, à la Caisse de dépôt] est en train de développer une stratégie à ce sujet. Il y a un gros problème au Québec : le rythme de création de nouvelles sociétés. Ce rythme n'est certainement pas celui observé aux États-Unis. Il faut trouver une façon d'accélérer la création de nouvelles entreprises. C'est peut-être la chose la plus importante. Il est possible que 25 %, 30 % ou 40 % de ces entreprises échouent. Mais 50 % d'autres survivront. Il y a un processus qui est puissant dans le monde, «la destruction créatrice». Nous vivons à l'ère de Joseph Schumpeter [économiste autrichien (1883-1950) qui a conçu cette théorie]. La destruction créatrice est le moteur de l'évolution de notre économie. C'est ma perspective sur l'économie québécoise : il faut faire la même chose.
L.A. - La Caisse veut devenir une institution d'investissement qui «sera parmi les meilleures du monde» d'ici 2020. Comment comptez-vous y arriver ?
M.S. - Pour réaliser notre ambition, il faut d'abord que nos employés figurent parmi la crème des investisseurs institutionnels à long terme dans le monde. Je souhaite aussi que la Caisse soit perçue comme un des principaux partenaires du monde, qui travaille uniquement avec les meilleurs. Pourquoi est-ce si important ? Parce que notre métier en est un d'information et de jugement. Par exemple, si nous investissons en Chine, je suis beaucoup plus à l'aise de le faire avec GIC [un fonds d'investissement de Singapour], parce qu'il a une profondeur dans l'économie chinoise que nous n'avons pas. Pour la même raison, j'espère que GIC aurait le même intérêt pour faire affaire avec nous, en Amérique du Nord, car nous avons une compréhension du marché nord-américain. Enfin, il faut que le rendement de la Caisse soit bien positionné sur une liste de 4 à 5 investisseurs dans le monde, qui pourrait comprendre par exemple Teachers', GIC, Norges Bank Investment Management et un ou deux fonds souverains au Moyen-Orient.
L.A. - La Caisse a près de la moitié de ses placements à l'extérieur du Canada. Dans votre stratégie mondiale, vous allez augmenter cette proportion. Quelle est votre cible ?
M.S. - Je résiste aux cibles. Car, avec une cible, on encourage son équipe à faire presque n'importe quoi pour l'atteindre. Cela dit, je suis mal à l'aise avec une présence au Canada à 52 %, c'est trop élevé. Le Canada est une économie intéressante, mais pas gigantesque dans le monde. De plus, selon nous, la performance de l'économie canadienne d'ici 4 à 5 ans... ça ne sera pas vraiment évident ! On a donc des défis pour trouver la bonne façon de réduire notre exposition [au marché canadien] et de transférer ces actifs et ces investissements ailleurs dans le monde, par exemple aux États-Unis.
L.A. - Quel est le principal défi de la Caisse de dépôt dans les prochaines années ?
M.S. - C'est la complaisance. Il y a toujours un moment hautement dangereux dans une organisation. Laissez-moi vous raconter une histoire. Quand j'étais au CN, nous avons fait l'acquisition d'un chemin de fer américain qui s'appelle Illinois Central [en 1998] pour une variété de bonnes raisons. Mais une des raisons fondamentales, c'était que tout allait bien au CN. La privatisation avait été une réussite. L'objectif de cette acquisition était notamment de forcer nos gens à penser de façon nord-américaine, pas seulement canadienne. À la Caisse, c'est la raison pour laquelle je parle maintenant d'ambition, de compter parmi les meilleurs du monde, sans oublier la création d'une nouvelle filiale consacrée aux infrastructures. Parce que maintenant, le problème, c'est que tout va bien. C'est ça, ma préoccupation. Je pense que la grande majorité de nos gens ne sont pas complaisants. Mais c'est le danger. Et c'est la raison pour laquelle, en tant que pdg, je vais continuer à trouver de nouveaux défis pour encourager nos gens à aller plus loin, à faire mieux, car l'objectif est de bâtir une culture de dépassement, où nos employés ne seront jamais satisfaits.
La Caisse de dépôt et placement du Québec.
1953 Né à St. Catharines en Ontario d'un père chirurgien et d'une mère (Laura Sabia) qui fut l'une des féministes et activistes les plus connues du Canada anglais.
1973 Obtient un diplôme en économie et politique de l'Université de Toronto
1979 Se voit offrir une bourse d'études à l'université Yale au Connecticut. Possède une maîtrise en économie et en politique. Il a aussi fait des études au doctorat, mais n'a pas présenté de thèse.
1983 Amorce sa carrière au ministère des Finances, où il prend en charge le dossier de conception et d'implantation de la TPS.
Est promu sous-secrétaire du cabinet au Conseil privé à Ottawa et adjoint de Paul Tellier, le greffier du Conseil privé et plus haut fonctionnaire à Ottawa.
1993 Rejoint Paul Tellier au CN lors de la privatisation de la société d'État. Exerce les fonctions de chef de la direction financière.
1999 Devient chef de la direction de Bell Canada International de 1999-2002. Prend les rênes de la société mère BCE de 2002 à 2008. Offre d'achat de BCE par Teachers' en 2007 et échec de la transaction en 2008.
2008 Crise de 2008 et des PCAA : perte de 40 G$
2009 Est nommé à la tête de la Caisse de dépôt et placement du Québec le 13 mars 2009.
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Recherche : Les Affaires
