Dans les années 1990, les dirigeants de Coop, un géant danois du détail comptant 64 000 employés, cherchaient à réduire les effets de leurs activités sur l'environnement. Ils ont revu le mode de fabrication de plusieurs de leurs produits, ce qui a mené à la création de la gamme de détersifs Bluecare. Quand, en 1999, la National Consumer Agency du Danemark a conclu que le détersif Bluecare Color était le plus écologique sur le marché, les ventes ont explosé de 1 200 %. Celles des autres produits Bluecare ont été multipliées par trois. Tous les spécialistes du marketing le diront : convaincre les consommateurs de changer de marque de détersif est un défi de taille. Si tant d'acheteurs de Bluecare ont fait le saut, c'est que le produit n'est pas seulement écologique : il nettoie mieux et coûte moins cher. L'analyse systématique des incidences environnementales Pour réussir ce tour de force, les dirigeants de Coop ont adopté la gestion du cycle de vie (GCV), qui est une manière d'appliquer des principes du développement durable en entreprise. Elle consiste à intégrer l'analyse du cycle de vie (ACV) aux pratiques d'affaires. L'ACV est un outil scientifique normalisé (ISO 14040) qui permet d'évaluer les incidences environnementales de toutes les étapes du cycle de vie, soit l'extraction des ressources, la fabrication, le transport, l'utilisation, le recyclage et l'élimination en fin de vie. Les dirigeants de SC Johnson ont eux aussi adopté cette approche avec succès. Ils ont créé une grille d'évaluation des incidences environnementales sur l'ensemble du cycle de vie. La grille a entre autres servi à revoir la formule du Windex. Aujourd'hui, les consommateurs sont beaucoup moins exposés à des composés organiques volatils, le produit est moins nocif pour l'environnement et le pouvoir nettoyant a été amélioré de 30 %. Réévaluer ses façons de faire La GCV redéfinit la façon de prendre les décisions à tous les niveaux d'une organisation. Les dirigeants l'intègrent dans la planification stratégique, les politiques d'achat, les appels d'offres, les programmes de communication, la répartition des budgets, la conception des produits. Chaque acteur de la chaîne du produit ou du service y participe. Quand il a adopté la gestion du cycle de vie, Alain Ferland, président de Torr Canada, a compris que ses clients industriels devaient payer pour éliminer ses produits en fin de vie. Aujourd'hui, il évalue la possibilité de les récupérer et de les recycler. La GCV est également une nouvelle façon de considérer les coûts et l'usage des ressources. Vestas, un leader de la production d'éoliennes, a réalisé une analyse du cycle de vie de ses turbines. L'entreprise a alors découvert qu'il fallait seulement six mois d'activité pour générer la même somme d'énergie que celle qui avait été nécessaire pour extraire les ressources, fabriquer la turbine, transporter et installer l'éolienne et pour la démonter, une fois sa vie utile terminée. Avec une durée de vie moyenne de 20 ans, une éolienne a un taux de rendement de l'énergie net très supérieur à la plupart des autres formes d'énergie. Cette donnée, qui met en valeur un avantage concurrentiel, est vite devenue un argument de vente. Gérer le risque 3M est considérée comme une pionnière de la GCV. Pour ses dirigeants, celle-ci permet de définir et de gérer les risques et les occasions d'affaires. C'est ainsi que 3M a pu améliorer son Hot Melt, un adhésif industriel servant à sceller des boîtes de carton. L'adhésif, présenté en bâtonnet, faisait l'objet de plaintes par les clients. Pour appliquer la colle sur les boîtes, les bâtonnets étaient d'abord chauffés à haute température. Les pertes d'adhésif sur les parois de l'équipement chauffant étaient importantes, au point qu'elles bloquaient le mécanisme. Par conséquent, en rechargeant l'équipement d'adhésif, les employés se brûlaient avec des éclaboussures de colle chaude. Ces problèmes représentaient un risque d'affaires pour 3M. Les dirigeants ont eu recours à la GCV pour trouver des solutions. Résultat : les ingénieurs ont remplacé les bâtonnets par des pastilles. Ce nouveau format a permis d'améliorer l'efficacité énergétique du processus - réduction du temps de chauffage de la colle - et d'éliminer les risques de brûlure. Moins de pertes, moins d'entretien et moins d'accidents de travail signifient aussi une baisse des coûts pour les clients. La GCV n'est pas une mode. C'est une pratique commerciale intelligente, et pour un nombre croissant de décideurs, la GCV sera la recette du succès du XXIe siècle.