Jonathan Tétrault, Président et chef de la direction des affaires, Cirque du Soleil Daniel Lamarre, Président et chef de la direction, Groupe Cirque du Soleil Stéphane Lefebvre, Chef de la direction financière, Groupe Cirque du Soleil [Photo : Martin Flamand]

Le Groupe Cirque du Soleil écrit un nouveau chapitre, avec de nouveaux personnages, de nouvelles structures et des projets plus ambitieux que jamais.

Mi-juillet, deux chapiteaux s'élèvent derrière le siège social du Cirque du Soleil, dont un qui surprend par sa petite taille. Il paraît rudimentaire en comparaison de son monumental voisin et de ce à quoi nous a habitués l'entreprise avec les années.

Sous la tente ronde qui semble sortir des boules à mites, funambules, gymnastes, trapézistes, jongleurs et musiciens s'exercent devant le public. L'auditoire ne se formalise pas qu'il s'agisse d'un spectacle de rodage ni des bancs en bois, loin d'offrir le confort des sièges du Bellagio, résidence d'O, à Las Vegas. Enthousiastes, les centaines de spectateurs obéissent aux directives du maître de cérémonie, un personnage filiforme portant veston à épaulettes démesurées et chapeau haut de forme sculptural. Il assure la transition entre les numéros d'acrobaties qui s'enchaîneront jusqu'à la finale où tous les artistes, fidèles à la tradition du cirque québécois, se réuniront sur scène dans une festive cacophonie. La salle sera conquise.

On a l'impression d'un voyage dans le temps qui nous ramène à l'époque pré-Saltimbanco. Ce n'est pas une hallucination, car ce sont les mêmes échafaudages, les mêmes éclairages, la même scène et les mêmes gradins que ceux utilisés lors des premiers spectacles du Cirque du Soleil, quand la troupe de Guy Laliberté, menée par un jeune Franco Dragone, s'arrêtait aux quatre coins du Québec.

Cette configuration réduite n'annonce pas une nouvelle tournée provinciale. Le nouveau spectacle, baptisé Bazzar, a une mission qui contraste avec ses modestes dimensions. Il doit conquérir l'Inde, un marché qui n'a jamais vu un chapiteau jaune et bleu, rien de moins.

«Là-bas, contrairement à la Chine, la classe moyenne tarde à se développer, et quand ça se produira, nous serons déjà là», dit Daniel Lamarre, PDG du Groupe Cirque du Soleil.

Bazzar réunit tous les ingrédients qui ont fait la renommée internationale de l'entreprise québécoise : prouesses athlétiques, atmosphère onirique, musique en direct envoûtante, costumes extravagants. L'ampleur de l'équipe et du matériel a toutefois été contenue pour réduire les coûts de production. Le prix pour une représentation de Bazzar sera autour de 25 $, soit une fraction de ce que paie un Nord-Américain pour assister à un spectacle du Cirque du Soleil, condition essentielle pour attirer les spectateurs là-bas, moins en moyens. Cela facilitera aussi le déplacement de la troupe sur les routes indiennes parfois chaotiques. La tournée bifurquera ensuite vers la Grèce, puis le Moyen-Orient et, peut-être, l'Afrique, autant de territoires à conquérir.

Le Cirque en mode croissance

L'été a été chaud sur les anciens terrains de la carrière Miron, au siège du Cirque du Soleil, à Montréal. Cette tournée indienne a été annoncée le 21 juin. La semaine précédente, le 13, l'entreprise avait dévoilé, en partenariat avec Ivanhoé Cambridge, un concept de centre de divertissement destiné à attirer les familles dans les grands complexes commerciaux. Puis, le 5 juillet, elle nous apprenait l'achat de VStar et de l'une de ses filiales, Cirque Dreams, des sociétés américaines de divertissement spécialisées dans le marché pour enfants.

Cette acquisition constitue la deuxième dans l'histoire de l'entreprise. La première remonte tout juste à l'été 2017, quand le Cirque a mis le grappin sur la troupe américaine bien connue Blue Man Group. Tout ça, alors que l'entreprise multiplie déjà les spectacles, explore de nouveaux créneaux et accélère ses efforts pour s'implanter en Chine.

Jamais, durant ses 34 ans d'existence, le Cirque du Soleil ne s'était lancé de cette façon, tous azimuts. On n'avait pas vu pareille effervescence depuis le début des années 1990, quand le Cirque s'imposait sur la Strip, à Vegas, et ses dirigeants jonglaient avec des projets hôteliers. Il y a quelque chose de différent, cette fois. La démarche est plus méthodique. Moins intuitive. On avance à la manière d'une armée disciplinée, avec un plan de campagne élaboré, mis en oeuvre par un état major à la pensée stratégique.

Ce nouvel état d'esprit n'est pas apparu par enchantement. La vente du Cirque du Soleil, en 2015, a eu l'effet d'un véritable électrochoc. L'arrivée d'un nouvel actionnaire majoritaire, la société américaine d'investissement TPG Capital (la chinoise Fosun, la Caisse de dépôt et Guy Laliberté sont les autres actionnaires, tous minoritaires) a résolument infléchi les orientations et la manière de travailler du cirque.

Rappelons-nous le début des années 2010, le Cirque du Soleil, lui aussi victime collatérale de la crise financière et de la Grande Récession, n'en menait pas large. Tellement que la direction a dû procéder aux premières mises à pied massives de l'histoire de l'entreprise. C'était en 2012.

«Cette année-là avait été difficile, se souvient M. Lamarre. On a redressé la situation, ce qui a permis à Guy de faire une belle transaction. Quand TPG a acheté l'entreprise trois ans plus tard, ils ont réalisé qu'il y avait moins d'économies à faire qu'ils anticipaient. Ils ont compris rapidement que la création de valeur pour le Cirque du Soleil devait venir de la croissance.»

Le président du conseil d'administration du Groupe Cirque du Soleil, Mitch Garber, connaît les dirigeants de TPG Capital avec lesquels il travaille depuis la fin des années 2000. En 2009, la firme d'investissement de San Francisco avait fait appel au Québécois pour démarrer une filiale de jeu en ligne. «Les gens voient les firmes de capitaux privées comme étant seulement orientés vers les profits à court terme. Les dirigeants de TPG veulent évidemment un rendement de l'investissement. Par contre, lorsqu'il s'agit d'entreprises «uniques» comme le Cirque, ils peuvent se montrer patients et devenir des actionnaires à long terme. Ils veulent alors aider l'entreprise à croître, ce qui lui procurera de la valeur», explique l'ancien Dragon.

Dès son arrivée, le nouvel actionnaire pousse l'entreprise québécoise à revoir sa stratégie marketing, un point faible relevé très tôt au cours du long processus d'acquisition. TPG, qui a investi dans Airbnb et Uber, amène avec elle les meilleures pratiques de la Silicon Valley, notamment dans l'utilisation des réseaux sociaux. L'effet est presque instantané. La nouvelle démarche réussit à raffermir les ventes de billets pour les spectacles permanents de Las Vegas, dont la popularité déclinait. «On ne maîtrisait pas du tout les réseaux sociaux ; ils ont fait une différence énorme», affirme M. Lamarre.

Le changement de garde

Les changements les plus spectaculaires se font cependant au sein de la direction du Cirque, habituée jusque-là à rendre des comptes à un actionnaire unique, le fondateur Guy Laliberté, et pour laquelle les affaires consistaient surtout à puiser dans le livre écrit par les fondateurs, en concoctant de nouveaux spectacles d'acrobates.

Pour accélérer sa croissance sans user sa marque, le Cirque du Soleil doit se diversifier. Cela passe par le développement de nouveaux créneaux, par des acquisitions à l'international, par l'exploitation sous licence de propriétés intellectuelles d'autrui et par la conquête de nouveaux marchés géographiques.

Certes, le Cirque du Soleil possède une grande expérience sur les marchés étrangers, mais son expertise se concentre surtout dans la distribution de spectacles. «Guy serait le premier à vous dire que de gérer des opérations de financement par endettement, des fusions et des acquisitions, ce n'était pas sa préoccupation», dit M. Garber.

Le Cirque du Soleil a besoin de cadres de haut calibre pour passer à la vitesse supérieure. La firme internationale de recrutement de cadres Spencer Stuart se voit confier le mandat de ratisser l'Amérique du Nord et de ramener un solide appui à M. Lamarre. Dotée d'une vision stratégique et d'une vaste expérience à l'international, cette personne doit pouvoir s'intégrer à la culture d'une entreprise de création.

Les probabilités qu'il se retrouve avec un bras droit américain sont élevées, évalue alors le grand patron du Cirque du Soleil. La suite, connue seulement des initiés, est digne d'un scénario de film. La perle rare est trouvée à Outremont, dans la maison voisine de celle M. Lamarre ! Le chasseur de têtes détecte toutes les qualités requises chez le voisin du PDG, Jonathan Tétrault. Les deux hommes s'envoyaient jusqu'alors des salutations, sans plus. Depuis le début 2016, ils sont devenus inséparables.

«On a fait faire une ouverture dans la clôture qui sépare nos deux cours», dit M. Tétrault qui, avant son passage au Cirque, dirigeait le bureau montréalais de McKinsey & Cie. Avocat de formation, toute sa carrière s'est passée autour du globe, et ce, depuis ses études en politique internationale à Paris, à l'âge de 19 ans, dans cette fébrilité nourrie par la chute du Rideau de fer. Nous sommes au début des années 1990. Diplômée en droit de l'Université de Montréal, l'homme de 45 ans détient aussi un MBA de l'Université d'Oxford, en Angleterre.

Yasmine Khalil, Chef de la direction, Production exécutive, Groupe Cirque du Soleil / Présidente, 45 Degrees [Photo : Laurence Labat]

Chez McKinsey, M. Tétrault a développé une expertise en investissement institutionnel à l'échelle internationale, conseillant des fonds souverains et des régimes de retraite au Moyen-Orient, en Asie aussi bien qu'en Amérique du Sud. «Son réseau de contacts est immense. Quand il appelle un PDG, on le rappelle dans l'après-midi», dit son ancien collègue chez McKinsey, Marcos Tarnowski.

On imagine les consultants de cette firme internationale fondus dans le même moule, discrets et conventionnels, avec un habit bleu foncé, un menton carré, comme leurs lunettes. Ça ne correspond qu'en partie à l'image de M. Tétrault, détenteur du record de vitesse quant à l'ascension jusqu'aux plus hauts échelons du bureau montréalais de McKinsey.

«Il est loyal et inspirant. Il sait s'entourer. Et il est aussi assez flyé pour assister à des événements d'entreprise avec des pantalons argentés», continue M. Tarnowski, qui a hérité des cravates de son ancien patron.

Dans le nouveau contexte du Cirque du Soleil, l'expérience du stratège comporte plusieurs avantages. D'abord, il arrive avec une vision presque panoramique, capable de détecter de nouvelles occasions de croissance. «Arrêtons de penser seulement «Cirque du Soleil»«, dit-il. Aussi, il maîtrise parfaitement la langue des nouveaux propriétaires de la boîte.

Un triumvirat

Embauché comme vice-président stratégie au début 2016, l'avocat est rapidement promu chef de l'exploitation du groupe. Dans la foulée d'une réorganisation de l'entreprise, il devient aussi président du Cirque du Soleil alors que M. Lamarre occupe le poste de PDG du Groupe Cirque du Soleil. La nouvelle structure est révélatrice de la stratégie de la société.

Outre l'entité Cirque du Soleil, on compte sous ce chapeau les entreprises acquises, Blue Man Group, Vstar et Cirque Dreams. On y trouve aussi 45Degrees et 4U2C. La première remonte aux années Laliberté. Elle pilote l'organisation d'événements d'entreprises, les projets particuliers, comme celui du centre de divertissement familial réalisé avec Invanohé Cambdridge, ou encore les spectacles sur commande tel Juste une p'tite nuite, un hommage aux Colocs présenté à Trois-Rivières au courant de l'été.

Quant à 4U2C, elle développe les technologies audiovisuelles et les effets spéciaux des spectacles des autres entités du groupe. Née d'une collaboration avec Solotec, elle offre aussi ses services à des tiers. Maintenant propriété exclusive du groupe, elle compte parmi ses clients des artistes comme Pink et Bon Jovi.

«L'arrivée de Jonathan et la transition qui a suivi nous ont permis d'en couvrir plus large, dit M. Lamarre. Mais je n'aime pas parler d'une équipe de deux, je préfère parler d'une équipe de trois.»

Le troisième, c'est Stéphane Lefebvre, grand manitou des finances. Avant son embauche, au printemps 2016, il a grandi chez CAE pendant 17 ans, années durant lesquelles il est progressivement passé de directeur à chef de la direction financière.

Dans cette profession, M. Lefebvre représente une version de luxe. Chez CAE, une société cotée en Bourse, il a dirigé les opérations en Australie et a joué un rôle de premier plan dans la réorientation stratégique de l'entreprise.

«Il est visionnaire. C'est avec lui qu'on s'est lancé dans le marché médical, avec nos simulateurs d'accouchement», raconte le PDG de CAE, Marc Parent. Ce dernier raconte d'ailleurs que son ancien bras droit a joué les sages femmes à la naissance d'un de ses enfants, dans le salon familial. Le bébé s'est pointé si soudainement que sa conjointe n'a même pas songé à se rendre à l'hôpital. «Ç'aurait été une sacrée publicité de dire qu'il s'est exercé avec nos simulateurs, mais Stéphane est trop intègre pour raconter ce genre de mensonge», poursuit M. Parent.

Après avoir été durant des années un fabricant de simulateurs d'avion, CAE s'est repositionnée comme une entreprise d'entraînement. Elle n'a pas cessé de fabriquer des simulateurs pour autant, mais la part des revenus générés par cette activité est passée en quelques années de 80 % à 40 %, selon le PDG. C'est un peu ce que compte faire le Groupe Cirque du Soleil qui, d'entreprise spécialisée dans l'art du cirque, veut devenir une société de divertissement et de création. «Les dirigeants du Cirque sont chanceux de l'avoir. Il est parfait pour ce qu'ils veulent faire», dit-il.

Un cirque plus corporate

«Avec l'arrivée de Jonathan et de Stéphane, et l'ajout de Jocelyn Côté comme chef du légal [un ancien cadre d'Astral], le Cirque du Soleil devient plus corporate, une entreprise dirigée de manière plus professionnelle», croit Mitch Garber.

Tout le monde ne voit pas la transformation d'un bon oeil. Quand le changement de garde a commencé à s'opérer, les critiques n'ont pas tardé à se faire entendre. On a reproché au Cirque du Soleil son virage «mercantile», on l'a accusé de «perdre son âme».

Pour M. Lamarre, au Cirque depuis 2001, c'est du déjà-vu : «En 1986, on disait la même chose quand Guy Laliberté a voulu faire un deuxième spectacle. Encore quand Franco Dragone a quitté et quand Daniel Gauthier a vendu ses parts. On a entendu le même discours quand Guy a vendu le Cirque. Pour moi, ça reste la même saine tension entre la créativité et les affaires.»

Cette tension paraît particulièrement fructueuse. «On n'a jamais été aussi forts», affirme Yasmine Khalil, qui travaille au Cirque du Soleil depuis 1997. Entrée dans l'équipe de marketing durant ce qu'elle appelle «les années folles», elle est aujourd'hui chef de la direction, Production exécutive. À l'époque, elle gérait les demandes qui fusaient de l'extérieur pour l'organisation des événements d'entreprises. Les mythiques fêtes du Cirque du Soleil, elle en était aussi l'organisatrice.

En parallèle aux changements apportés dans son organigramme, l'entreprise a revu de fond en comble la structure de création et de production, inspirée des grands studios de cinéma. Auparavant, le Cirque du Soleil ne pouvait se concentrer sur un nouveau spectacle d'envergure que tous les deux ou trois ans. Aujourd'hui, il est en mesure de mener plusieurs projets de front, selon Mme Khalil. Chaque nouveau projet est confié à une équipe autonome et imputable, dont le volet créatif est chapeauté par Daniel Fortin, vice-président à la création. Diane Quinn, vétérane de l'entreprise qui occupe aujourd'hui la fonction de chef de la direction, Création, s'assure quant à elle que les projets sont conformes à la vision et aux standards créatifs qui ont fait la réputation du Cirque. La livraison des spectacles et des événements repose sur les épaules de Mme Khalil.

L'année dernière, le Groupe Cirque du Soleil a vendu 11 millions de billets, ce qui le place au troisième rang mondial des promoteurs de concerts, derrière les géants AEG et Live Nation. Le nombre ira en grandissant ; l'entreprise vise une croissance de 10 % à 15 % par année.

Elle exploite actuellement 39 spectacles dans le monde, du jamais-vu. Du nombre, on en compte sept chez Blue Man Group, huit du côté de Cirque Dreams, plus la tournée Pat'Patrouille de VStar, Race to Rescue. Rapidement, ces entreprises devraient profiter du réseau international de distribution et du savoir-faire créatif de leur acquéreur pour amener la barre plus haute.

Treize autres projets créatifs sont en préparation, dont un spectacle permanent prévu à Hambourg, en Allemagne, et un autre Hangzou, en Chine, dans un théâtre immersif construit sur mesure. Deux tournées sillonnent déjà les routes du marché chinois.

Creactive, le projet de centre de divertissement qui verra le jour au Vaughan Mills, un complexe commercial près de Toronto qui appartient à Ivanhoé Cambridge, suscite un grand intérêt. «Le lendemain du dévoilement du projet, le téléphone s'est mis à sonner», dit M. Lamarre. Il est déjà assuré que le concept sera implanté en Chine.

Un autre créneau prometteur repose sur l'exploitation sous licence des marques de commerce d'autrui. Le spectacle Toruk, en tournée en Chine, s'inspire d 'Avatar, de James Cameron. Un autre bel exemple est le spectacle de la Pat' Patrouille, Race to Rescue, dont les droits appartiennent à l'entreprise Nickelodeon.

Le groupe a des discussions avancées pour une autre acquisition, selon Jonathan Tétrault, et planche aussi sur le développement d'une nouvelle marque de commerce rattachée à une forme de spectacle qui se différenciera nettement des propositions habituelles du Cirque du Soleil.

Sans compter l'Inde, où l'on veut avancer doucement, avec une recette éprouvée. «Bazzar, dit Yasmine Kalhil, c'est une façon de nous présenter aux Indiens, comme si nous disions "Bonjour, voici qui nous sommes : Le Cirque du Soleil."«

Quand on arrive ailleurs, on n'oublie pas d'où on vient.

Le Cirque en quelques chiffres

11 000 000
L’année dernière, le ­Groupe ­Cirque du ­Soleil a vendu 11 millions de billets, ce qui le place au troisième rang mondial des promoteurs de concerts, derrière les géants ­AEG et ­Live ­Nation.

39
Elle exploite actuellement 39 spectacles dans le monde, du ­jamais-vu

7-8-1
Du nombre, on en compte sept chez ­Blue ­Man ­Group, huit du côté de ­Cirque ­Dreams, plus la tournée ­Pat’Patrouille de ­VStar, ­Race to ­Rescue.

13
Treize autres projets créatifs sont en préparation, dont un spectacle permanent prévu à ­Hambourg, en ­Allemagne, et un autre ­Hangzou, en ­Chine, dans un théâtre immersif construit sur mesure.