Peu d'entreprises créent de la richesse de façon durable. Les auteurs de Le Québec sur le podium illustrent leurs propos d'exemples tirés de 25 entreprises de chez nous, championnes à la fois de la croissance et de la création de richesse. Du lot, plusieurs sont des entreprises à capital fermé au secret bien gardé. Nous vous présentons l'histoire de six de ces fleurons 100 % québécois, telle que racontée par MM. Deneault et Barthell. Que cette lecture devienne source d'inspiration pour les entrepreneurs d'aujourd'hui et demain.

Knowlton dope son rendement grâce à la R-D

Corporation Développement Knowlton (KDC), en Estrie, fabrique les emballages de presque toutes les marques d'antisudorifiques. Les multinationales Johnson & Johnson, Gillette et Unilever traitent avec elle. Sa part du marché nord-américain est estimée à 16 %. KDC produit aussi des bouteilles pour les shampooings, revitalisants, fixatifs, crèmes hydratantes, bains moussants et dentifrices.

Entreprise contractuelle au service des grands noms des produits de santé, KDC s'est dotée d'un avantage concurrentiel dans les procédés de production.

En 2008, elle a fabriqué 380 millions d'unités, soit le triple de sa production d'origine. Elle a accompli cet exploit sans nouvel équipement, mais simplement en changeant sa culture et son organisation du travail, à l'initiative de son premier actionnaire, le fonds d'investissement Novacap.

En plus de revoir ses procédés, KDC a ajouté des activités de R-D. Elle a commencé à concevoir ses propres bouteilles et récipients qu'elle a offerts à ses clients. KDC est donc passé du statut de simple partenaire de fabrication à celui de développeur et de concepteur de produits à plus fortes marges.

C'est un des facteurs qui expliquent que KDC a connu une progression de ses revenus de l'ordre de 35 % par an, de 2002 à 2008. En 2007, Le Fonds de solidarité FTQ, Desjardins Capital coopératif et Fondaction ont injecté 46 millions de dollars pour favoriser la fusion entre sa filiale LEK et l'américaine Tri-Tech Laboratories, de Virginie. Knowlton emploie 650 personnes au Québec.

> Défi relevé : augmenter la productivité

Vergers Leahy, roi de la compote et de l'innovation

Les Vergers Leahy, de Franklin, situés près de la frontière américaine en Montérégie, sont les champions de la compote de pommes.

Le fabricant détient 70 % du marché de la purée de pommes au Canada et 3 % aux États-Unis. Elle transforme 30 variétés de fruits en purée pour bébés pour le compte de la multinationale Heinz et pour presque toutes les marques privées du Canada.

La clé de sa réussite : l'innovation et les nouveautés. L'entreprise lance deux à trois nouveaux produits par an, au prix d'une quarantaine d'essais en laboratoire.

Les Vergers Leahy ont notamment réussi à développer une purée de style " maison ", présentée dans un tube en plastique en portion individuelle et congelable, au moment où tous ses concurrents ont délaissé ce format pratique pour la boîte à lunch.

Comment Leahy a-t-elle réussi là où ses concurrents ont échoué ? Elle a adapté un processus de pasteurisation à haute pression hydrostatique qui donne un bon goût de fruit frais à la purée sans la cuire. Ses concurrents procédaient par la pasteurisation à chaud. On entubait la purée cuite alors qu'elle était chaude, ce qui provoquait une réaction du plastique de l'emballage.

Aujourd'hui, Leahy est la seule entreprise de son secteur en Amérique du Nord à utiliser ce procédé. Ses purées en tube sont commercialisées pour les marques maison de plusiuers grandes bannières en alimentation, comme Maxi, Provigo, Loblaws et autres.

> Défi relevé : innover sans relâche sur tous les fronts

Maisons Laprise bâtit ses habitations en un tournemain

Le constructeur de maisons préusinées Laprise, de Montmagny, déploie en trois heures sa maison Habitaflex, une maison dépliable, exportable et à usages multiples.

Emballée dans un système de type cargo-conteneur prêt-à-expédier et approuvé pour le transport maritime international, Habitaflex se déplie une fois arrivé à destination.

On y trouve une cuisine, un salon, une toilette avec douche et une, deux ou trois chambres à coucher. Les systèmes de plomberie et de chauffage sont intégrés à l'intérieur des murs. La maison peut être déposée sur des fondations, ou temporairement, sur des vérins.

Sa superficie varie de 400 à 800 pieds carrés et son prix oscille de 35 000 à 50 000 $, dit son président Daniel Laprise, au téléphone.

Cette innovation offre un fort potentiel, mais les clients d'Habitaflex n'ont rien à voir avec les acheteurs habituels de Maisons Laprise.

La clientèle comprend des propriétaires des centres récréotouristiques, des gestionnaires de chantiers et des gestionnaires en sinistres. Des discussions ont eu lieu avec l'ONU pour en acheminer en Haïti. Idéale pour l'installation en terrain difficilement accessible ou éloigné, on peut transporter la maison par terre, par air ou par mer.

La toute première maison Habitaflex a été exportée en Pologne en 2001. Depuis, on les trouve partout dans le monde. Maisons Laprise emploie 225 personnes.

> Défi relevé : innover sans relâche sur tous les fronts

Artopex livre deux fois plus vite que ses concurrents

Aujourd'hui, le fait qu'un manufacturier québécois vende du mobilier de bureau relève de l'exploit. Artopex, de Granby, a connu une croissance annuelle de ses ventes de plus de 15 % de 2004 à 2007 et a affiché un rendement du capital investi de 16 à 25 % grâce à ses avantages concurrentiels dans un secteur où les fabricants locaux tombent régulièrement au combat.

Le marché du mobilier de bureau est contrôlé par sept grands fabricants, des noms comme HNI Corporation, Steelcase et Kimball, qui sont sans pitié pour leurs rivaux.

Qu'a donc fait Artopex pour se distinguer ? Elle a profité de la consolidation de son secteur pour offrir ses produits aux distributeurs délaissés par les sept grands. Elle leur proposait une gamme complète de produits personnalisés destinés à la clientèle du marché contractuel, c'est-à-dire le marché des usagers finaux comme les locataires d'immeubles de bureaux, et non pas les détaillants qui font affaire avec les sept grands.

L'entreprise de Granby a ajouté un avantage à son offre en livrant le mobilier sur une période de 9 à 16 jours, et une moyenne de 12 jours quand l'article n'est pas en stock. Le secteur a un délai moyen de livraison de 3 à 5 semaines.

En se positionnant de la sorte, Artopex répond aux besoins des PME qui n'ont pas les ressources nécessaires pour planifier leurs besoins en mobilier à l'avance. Elles se concentrent souvent sur l'essentiel, comme les plans, mais oublient les meubles. Artopex capitalise donc sur le manque de planification de ses clients.

> Défi relevé : miser sur des avantages concurrentiels durables

Le siège social de Camoplast s'est mis au service de ses divisions

Camoplast, de Sherbrooke, a reçu la médaille d'or de la fabrication de chenilles en caoutchouc. De 2002 à 2007, sous la férule de Pierre Marcouiller, président du conseil et chef de la direction, le fabricant a affiché un taux de croissance annuel composé de ses ventes de 18,3 %. Celles-ci frôlent 400 millions de dollars par an.

En plus des chenilles, Camoplast fabrique des roues de caoutchouc, des systèmes de traction, des composants d'habillage extérieur en polymères, des skis moulés par soufflage et des sous-assemblages thermoplastiques.

M. Marcouiller a acheté la société avec des partenaires financiers au début des années 2000. Aux valeurs existantes de l'entreprise, qui étaient l'intégrité et la discipline, le titulaire d'un MBA de l'Université de Sherbrooke a ajouté celles de l'entrepreneuriat et du travail d'équipe.

Pour promouvoir cette dernière valeur, il a entre autres décidé de changer le nom de siège social pour centre de services.

" Lorsqu'ils venaient travailler ici, ces gens avaient l'impression d'être arrivés quelque part. Certains croyaient avoir des gens à leur service plutôt que l'inverse ", dit-il dans l'ouvrage Le Québec sur le podium.

Changer la culture de l'entreprise n'a pas été facile, et la première année, six des huit membres de la direction ont été remplacés. Mais une fois le choc initial encaissé, la fusion de ces quatre valeurs a donné un élan spectaculaire à la société, écrivent les auteurs de l'ouvrage.

> Défi relevé : exiger l'adhésion aux valeurs de l'entreprise

Barrette est le leader nord-américain de la clôture

Cette entreprise aux ventes annuelles de 600 millions de dollars et qui compte 5 000 employés n'a pas toujours obtenu ce genre de succès.

Yves Barrette a hérité de la scierie de son père Vianney en 1973, à 19 ans. Les mauvaises surprises se succèdent, à tel point qu'il frôle la faillite cinq ans plus tard. À 24 ans, il remplace le notaire de son défunt père, qui présidait alors l'entreprise et décide de la redresser. Il relève trois défis : augmenter la productivité, diminuer la production de bran de scie et valoriser le bois court. Quant au petit bois, il décide d'en faire des clôtures. Et pour améliorer la productivité et réduire les pertes, il automatise les activités de sciage.

Au Québec, une usine de sciage a besoin en moyenne de 4,29 mètres de bois pour produire 1 000 pieds de mesures de planches. Barrette-Chapais n'en utilise que 3 mètres, alors que son concurrent le plus proche a besoin de 3,8 mètres. L'usine de Barrette-Chapais, située à Chapais, dans le Nord-du-Québec, est la scierie la plus productive à l'est des Rocheuses.

Cependant, Barrette, c'est plus que la scierie Barrette-Chapais. En 2001, elle ne fabriquait que des clôtures de bois, mais la clôture en plastique était un secteur en pleine ascension. Barrette a acheté US Fence, le plus important distributeur de clôtures des États-Unis. Du coup, Barrette récupérait le contrôle de ses ventes et ajoutait deux usines de fabrication de clôtures de plastique.

> Défi relevé : faire preuve de ténacité dans l'atteinte d'un rêve