Tim Hortons n’éprouverait probablement pas les problèmes actuels si le respect des franchisés avait prévalu dès 2015. [Photo: 123RF]
Dans l'édition du 9 septembre 2017, j'ai utilisé le cas Tim Hortons et le litige qui l'opposait à au moins la moitié de ses franchisés canadiens pour illustrer à quel point la relation franchiseur-franchisé doit reposer d'abord sur le respect, la communication et la transparence. Le respect dans cette relation implique également le respect de l'avenir à long terme de l'entreprise, car il en va aussi du patrimoine des franchisés. De toutes les tensions que j'ai inévitablement eu à gérer pendant la trentaine d'années que j'ai passées à la direction de Rona, les deux plus cruciales, d'un point de vue stratégique, ont été celles entre l'entreprise et ses marchands, et celles entre le bien à long terme de l'entreprise et la recherche de rendements à court terme - et à courte vue - par certains actionnaires financiers.
La déconstruction
Tim Hortons est en voie de devenir un cas d'école sous les deux rapports. Au cours de l'année qui a suivi son acquisition par Restaurant Brands International (RBI), également propriétaire de Burger King et de Popeyes Louisiana Kitchen, Tim Hortons a affiché une croissance impressionnante de son bénéfice d'exploitation. Cette croissance est venue non pas de l'augmentation des ventes des restaurants, mais bien de brutales réductions de coûts, qui sont la marque et ont fait la réputation de son actionnaire de contrôle, le fonds d'investissement brésilien 3G Capital.
Selon la Great White North Franchisee Association, qui affirme regrouper la moitié des franchisés Tim Hortons, cette progression fulgurante a été réalisée sur le dos des franchisés et aux dépens des perspectives de développement à terme du franchiseur. Les chiffres semblent leur donner raison : aujourd'hui, les ventes par restaurants comparables de Tim Hortons piétinent, voire décroissent, particulièrement au Canada, malgré une très bonne tenue de l'économie et une saine croissance du secteur de la restauration. Et le bénéfice d'exploitation est en baisse, malgré les dures compressions de 2015 et 2016. À la demande de recours collectif de 500 millions de dollars qui oppose les franchisés Tim Hortons à leur franchiseur depuis septembre s'en est ajoutée une autre, de 850 M$, en décembre. Puis une troisième, par les franchisés américains cette fois, le 3 mai dernier.
Au début de 2018, le franchiseur a refusé à ses franchisés de l'Ontario d'ajuster leurs prix à la suite de la hausse de 20 % du salaire minimum dans cette province. Les franchisés ont dû contrôler leurs coûts de main-d'oeuvre en réduisant le nombre et les avantages sociaux des employés. L'opinion publique s'est tournée autant contre le franchiseur que contre les franchisés. Une tache de plus sur la marque, qui, en un an, est passée du quatrième au cinquantième rang dans le coeur des Canadiens, selon le classement de réputation de la firme Léger. Bien qu'intangible, la force d'une marque est un levier majeur du développement à long terme.
RBI a finalement réagi en mutant chez Tim Hortons des gestionnaires opérationnels de Burger King. Pour redynamiser les ventes et l'image de marque, Tim Hortons a annoncé un programme en « trois piliers », comportant notamment la mise à niveau de restaurants au coût de 700 M$, dont les franchisés devront assumer l'essentiel, en se finançant auprès d'une banque canadienne dans le cadre d'une entente de la banque avec RBI. L'association Great White North a balayé ce plan du revers de la main, taxant le franchiseur d'incompétence en marketing et développement. Le conseil consultatif de franchisés reconnu par la direction, pour sa part, a exprimé publiquement son appui à RBI, comme par hasard une semaine avant la dernière divulgation des résultats trimestriels.
Résultat des courses : les relations franchiseur- franchisés et, semble-t-il, franchisés-franchisés, sont encore plus tendues qu'il y a un an. Dur, dur de stimuler le développement dans ces circonstances.
La reconstruction ?
Pour son plus récent trimestre, Tim Hortons a affiché des ventes au détail de tout le réseau en hausse de 2,1 %, malgré une hausse de 2,8 % du nombre de restaurants - les ventes comparables ont reculé de 0,3 %. Les redevances perçues des franchisés, elles, ont bondi de 24 %. On comprend qu'ils soient nombreux à rechigner.
En marge de la divulgation des résultats, le chef de la direction de RBI a imputé les résultats de Tim Hortons notamment à un sous-traitant qui a commis une erreur dans la fabrication de quelques gobelets sur lesquels le « rebord » était illisible ; à un « petit groupe de franchisés dissidents » faisant du tort à l'image de marque ; et... à la faiblesse de leurs relations médias en rapport avec ces enjeux. Une fois ces blâmes attribués, il a malgré tout admis qu'il fallait que Tim Hortons améliore sa communication avec les franchisés. Paradoxalement, la direction refuse toujours de parler directement aux franchisés mécontents, ce qui n'est pas bon signe. Mais le président de RBI a ajouté une phrase étonnante étant donné le passé récent : « Nous ne croyons pas que les défis actuels de Tim Hortons puissent se régler avec quelques solutions faciles. Comme nos franchisés, nous sommes préoccupés du long terme. » Souhaitons que ce soit vrai. Et que ça fonctionne. Tim Hortons n'éprouverait probablement pas ses problèmes actuels si cet état d'esprit avait prévalu dès 2015.
Respect des franchisés et respect du long terme vont de pair. Est-ce l'amorce de la revanche des bâtisseurs sur les financiers chez Tim Hortons ?
