Ubuntu ­Pathways, une organisation sud-africaine, a choisi d’évaluer son succès en fonction du nombre de diplômés universitaires plutôt qu’au nombre d’ouvrages scolaires distribués. [Photo : Tim Hans]

Les investisseurs, l'ampleur des enjeux et l'ego des fondateurs poussent les entreprises sociales à croître. Mais est-ce toujours la stratégie la plus efficace pour remplir leur mission ? La 15e édition du Skoll World Forum on Social Entrepreneurship a lancé le débat.

Pourquoi les investisseurs ne s'intéressent-ils pas à votre organisation ? Comment attirer l'attention des philanthropes ? Une entreprise sociale qui ne croît pas est-elle inutile ? Comment démontrer son impact quand on s'attaque à un enjeu planétaire ? Ces questions ont toutes fait l'objet d'ateliers lors de ce forum tenu à Oxford, en Angleterre, en avril dernier.

Les organisateurs les ont rassemblées sous le thème «Le pouvoir de la proximité». En affaires, la proximité est incontournable et rentable. Il faut être proche de ses clients, de ses employés, de ses actionnaires et de ses fournisseurs. Dans le secteur de l'entrepreneuriat social, on ajoute une couche de complexité. La mission sociétale de l'organisation peut obscurcir le jugement de l'entrepreneur. Porté par sa cause et convaincu qu'il détient la bonne solution, il fonce souvent seul et trop vite. C'est le syndrome du sauveur. La première génération d'entrepreneurs sociaux n'a pas nécessairement cultivé la proximité. Plusieurs ont pensé qu'ils devaient agir en marge du système.

Le Skoll World Forum a ouvert la boîte de Pandore. Il en a résulté un dialogue franc, parfois difficile, et constructif. Les Affaires y était. Voici les moments forts de ce dialogue.

Comment attirer l'attention des investisseurs ?

La firme américaine Bridgespan connecte les investisseurs sociaux et les entreprises sociales. Au cours des trois dernières années, Bridgespan a contribué à un volume d'investissement à retombées sociales de 3 milliards de dollars américains. Son atelier se nomme «Comment inciter les investisseurs à parier sur vous ?» (Becoming Big Bettable). Devant une salle composée presque exclusivement d'entrepreneurs, William Foster, chef des services de consultation, et son collègue Sridhar Prasad, chef de pratique, ont d'abord mis en lumière le fossé entre les aspirations des investisseurs sociaux et leur comportement. «Tous ces investisseurs disent vouloir diriger leur argent vers des projets audacieux qui génèrent un changement social, souligne M. Foster. En fait, à peine 20 % de leurs investissements sont consacrés à des projets innovateurs. Le reste est dirigé vers des organisations établies.»

Prenons l'enjeu de l'éducation. «Un investisseur social donnera spontanément à son alma mater, sans exiger de reddition de compte particulière de l'impact de son don. Mais il réclamera des indicateurs de performance concrets avant d'investir dans une école destinée à une collectivité sous-servie.», constate Sridhar Prasad.

Cet exemple illustre les deux facteurs qui, selon Bridgespan, expliquent le fossé entre les aspirations des investisseurs sociaux et leurs actions. D'abord, l'état d'esprit. On place la barre plus haut pour le succès des projets de changement social que pour les projets réguliers. Sachant cela, les promoteurs doivent porter une attention particulière à réduire le risque perçu de leur projet. Comment ? En s'attaquant au second facteur, la qualité de la relation avec les investisseurs. «Combien de porteurs de projets sociaux peuvent affirmer entretenir la même proximité avec leur bassin d'investisseurs que les universités avec leurs diplômés ?», soulève M. Foster. «Combien d'entreprises sociales ont un responsable des relations avec les investisseurs, par exemple ? Pourtant, c'est aussi stratégique qu'un responsable des relations avec la collectivité», poursuit-il.

Soyez associé à la solution, pas au problème

Cultiver le lien avec les investisseurs est nécessaire, mais pas suffisant. Il faut aussi maîtriser le message qu'on leur transmet.

«Savez-vous ce qui vous nuit le plus auprès des investisseurs ?» demande Sridhar Prasad. Silence. «Vous les effrayez ! Vos présentations mettent tant d'accent sur le problème que vous tentez de résoudre que celui-ci prend des proportions démesurées. Vous consacrez de longues minutes à démontrer, avec une surabondance de statistiques, à quel point ce problème est grave et pourquoi les investisseurs doivent s'y intéresser. Puis, vous présentez rapidement votre solution. Or, ces investisseurs voient des tas de présentations axées sur les enjeux planétaires. Comment voulez-vous qu'ils les hiérarchisent ? Pour un investisseur, il est plus facile, et naturel, de classer des solutions selon leur pertinence que de classer des problèmes selon leur importance.»

En somme, dans sa quête de financement et son désir de passer à l'échelle, l'entrepreneur social obtient l'inverse de l'effet désiré : il paralyse l'investisseur au lieu de l'inciter à agir. Le problème pour lequel l'entrepreneur le sollicite lui apparaît si important qu'il voit mal en quoi son investissement peut faire une différence. Il vaut mieux être l'entrepreneur qui apporte une solution efficace au recyclage du polystyrène que celui qui veut contribuer à résoudre l'énorme casse-tête du recyclage et au débordement inquiétant des sites d'enfouissement.

Méfiez-vous du syndrome Bill Gates

L'accent excessif que les entrepreneurs sociaux accordent au problème a un autre effet pervers : le syndrome Bill Gates. «Si je peux décrocher un rendez-vous avec Bill Gates (ou tout autre richissime investisseur), il va me signer un chèque important. Quand il entendra parler du problème auquel je m'attaque, il va contribuer, c'est certain.»

L'investisseur stratégique, celui qui permet à un entrepreneur social d'étendre de façon sensible sa portée et son impact, ne se recrute pas si facilement. «C'est un processus graduel, explique William Foster. Notre expérience montre que les investissements, ou les dons, de 10 millions de dollars américains et plus sont en moyenne le cinquième apport financier que l'investisseur a accordé à l'organisation.» Cet investissement survient au moment où l'investisseur se dit : «Non seulement ce problème me tient à coeur et j'ai envie de miser sur cet entrepreneur, mais j'estime que sa solution est une des cinq plus importantes que j'ai vues.»

Il faut préciser que les investisseurs, comme tous les humains, ont souvent des idées arrêtées sur la façon de résoudre les problèmes sociétaux, ajoute M. Foster. Certains estiment que la technologie est la clé. D'autres croient que toute solution doit inclure le gouvernement. D'autres, enfin, sont convaincus que le gouvernement fait partie du problème. «Il faut comprendre comment chaque investisseur que vous rencontrez envisage le changement social. Quels leviers juge-t-il les plus efficaces ? Certains investisseurs croiront en votre cause, mais pas en votre méthode. Il n'y a pas grand-chose que vous puissiez y faire.»

Lorsque vous avez l'attention et l'intérêt de l'investisseur, il reste un détail important à régler : inclure vos besoins en capital résilient dans la demande. Il s'agit du capital requis pour les opérations quotidiennes qui accompagnent le passage à l'échelle. Il est certes plus excitant pour un investisseur de contribuer à un programme ou à une innovation qu'au salaire de deux programmeurs ou d'un gestionnaire de projet. Mais passer à l'échelle sans eux manque de réalisme ont rappelé les conférenciers.

Étendue ou profondeur ?

Nick Moon, fondateur de Wanda Organic, est un pionnier de l'entrepreneuriat social. En 2005, il a remporté un Skoll Award pour son impact sur le secteur agricole africain par l'entremise d'engrais organiques à fort rendement. «À l'époque, notre organisation atteignait 100 000 familles, des fermiers et leurs employés. Je ne sais pas si cet impact suffirait pour que je remporte le même prix aujourd'hui», lance l'entrepreneur.

Cette question a servi de point de départ à l'atelier : «Que signifie un nombre ? La taille bat-elle tous les autres indicateurs ?»

La petite salle prévue pour l'atelier est remplie à surcapacité. En échangeant avec les participants, on comprend vite que le sujet les préoccupe. «C'est le dilemme de l'étendue ou de la profondeur», résume Beth Honig, directrice du bureau londonien et des relations avec les investisseurs d'Ubuntu Pathways. Son organisation a opté pour la profondeur. Elle offre des services sociaux, de santé et d'éducation aux citoyens de Port Elizabeth, une municipalité d'Afrique du Sud aux prises avec de nombreux enjeux de tensions raciales, de chômage et de pauvreté. La devise d'Ubuntu Pathways est «Du berceau à la carrière».

«Nous avons choisi d'évaluer notre succès au nombre de diplômés universitaires plutôt qu'au nombre d'ouvrages scolaires distribués», poursuit Mme Honig. L'organisation a construit le campus Ubuntu, point de ralliement des services offerts. Pour mesurer certains de ses impacts, elle a fait appel à la firme-conseil McKinsey. La nouvelle du succès de cette démarche s'est répandue. «On nous a proposé 10 M $ pour ouvrir un campus dans une autre région, raconte Mme Honig. Nous avons refusé. Ce n'est pas notre modèle. Nous nous concentrons sur le nombre de vies transformées, pas le nombre de vies touchées. Cette démarche à long terme ne nous semble pas compatible avec le changement d'échelle.»

L'ampleur des problèmes à résoudre explique la pression exercée sur les entrepreneurs sociaux et celle qu'ils se mettent eux-mêmes pour faire croître leurs activités. De plus, on reconnaît que les 17 objectifs de développement durable des Nations Unies représentent des occasions d'affaires. Il n'est donc pas surprenant que les organisations qui contribuent à atteindre ces objectifs attirent les investisseurs. Et que cette demande place une pression sur l'offre de ce secteur.

Des participants à l'atelier ont évoqué le concept de franchises sociales comme solution pour accroître l'offre. Il s'inspire du franchisage commercial. Toutefois, il combine des objectifs sociaux et financiers. Il n'a pas pour objectif de maximiser les profits, comme c'est le cas du franchisage traditionnel. Il est plutôt assorti d'objectifs de pérennité du franchiseur.

Le franchisé social reproduit un modèle générateur d'impact dans une autre géographie qui vit les mêmes problèmes. On peut ainsi étendre la portée sans faire croître l'organisation mère. On facilite aussi une empreinte et une appropriation locale, pour adapter le modèle à la réalité du terrain.

Au Québec, Territoires innovants en économie sociale et solidaire a publié le document La franchise sociale comme stratégie de changement d'échelle. On y apprend que les initiatives les plus documentées proviennent du secteur de la santé, notamment en Afrique du Sud. Et que l'Europe compte une centaine de franchises sociales. Au Québec, on cite le cas de l'Accorderie, un système d'échange de services entre individus. Il est possible de démarrer une Accorderie en respectant certaines normes représentatives du concept, soit une heure pour une heure et aucun échange d'argent. Toutefois, chaque Accorderie jouit d'une autonomie de gestion.

Solutions durables ou massifiables ?

Des participants de cet atelier ont aussi évoqué l'avenue des fusions et acquisitions comme stratégie de changement d'échelle. «Dans notre secteur, on parle de partenariat, mais jamais de fusions et d'acquisitions, a avancé une participante. Pourtant, c'est une stratégie de croissance qui a ses avantages.»

Après discussion, on est parvenu au constat que le «syndrome du fondateur» est souvent une entrave aux fusions dans ce secteur. Ce comportement se rapproche du syndrome du sauveur. Porté par sa mission, l'entrepreneur social tire une fierté d'être celui qui apporte la solution. Le rendement financier ne le motive pas autant que la contribution sociale et la reconnaissance qui y est associée. Vus ainsi, les avantages d'une fusion, qui sont d'abord financiers, l'interpellent moins.

Les fusions et le franchisage social correspondent à une croissance linéaire (scaling out). Cela se rapproche de la logique d'affaires traditionnelle où l'on cherche à ajouter de nouveaux marchés pour atteindre davantage de clients. Est-ce nécessairement ce que recherchent les entrepreneurs sociaux ? «Voulons-nous des solutions durables ou des solutions massifiables ?» soulève M. Moon. Il poursuit : «Parfois, les deux sont compatibles, parfois elles ne le sont pas.» Les problèmes auxquels s'attaquent les entrepreneurs sociaux sont complexes : éducation, santé, pollution. «La croissance verticale (scaling up ou scaling deep) est parfois plus pertinente, explique le fondateur de Wanda Organic. Cela signifie s'attaquer à plusieurs problèmes d'une même clientèle plutôt qu'à un seul problème chez de nombreux clients.»

Voyons la situation du point de vue de l'investisseur qui souhaite que son argent ait un impact positif sur un enjeu sociétal précis. Quel est le meilleur investissement : l'entreprise dont le modèle d'affaires permet d'augmenter de 1 000 $ le revenu annuel de 10 000 personnes ou celle qui permet d'augmenter de 10 000 $ le revenu annuel de 1 000 personnes ? Évidemment, il n'y a pas de réponse unique. Tout est question de contexte. C'est ce que cet atelier a démontré. Les critères de succès d'un investissement à retombées sociales et d'une entreprise sociale ne se traduisent pas toujours en nombre de clients atteints.