Chez GE Aviation, à Bromont, la mise en place d’une démarche qualité a permis des gains de productivité importants. Dès son ouverture en 1980, l’usine a instauré un mode de gestion participative, qui s’est poursuivi, en 1998, par la mise en place d’une démarche d’amélioration continue Lean.
« Nous connaissons une amélioration de notre productivité de 7 % par année depuis l’introduction de cette approche », signale Normand Charron, directeur des ressources humaines et du développement organisationnel.
L’ensemble du personnel a été formé pour travailler avec les notions de valeur ajoutée et d’élimination de toutes les formes de gaspillage. « Nous avons examiné les processus et l’équipement et nous avons éliminé tout ce qui n’ajoutait pas de valeur à la production. »
« Nous avons rationalisé des postes et des tâches sans pour autant les éliminer. Les employés ont été réaffectés ailleurs dans l’usine. Les postes ont été améliorés et sont devenus plus efficaces, plus ergonomiques. On a même ajouté des robots », indique-t-il.
Rotation constante du personnel
L’usine de production de réacteurs d’avion mise avant tout sur la flexibilité de ses employés. La polyvalence de chacun est développée dès son embauche et représente une des grandes forces de l’usine, car elle permet d’interchanger en tout temps toutes les personnes à tous les postes.
« Tous les employés peuvent réaliser toutes les tâches. Un nouvel employé suit un chemin de polyvalence au cours duquel il apprend comment effectuer chacune des activités et faire fonctionner chaque machine, poursuit le directeur. Après un certain nombre d’années, il connaît toutes les tâches et peut alors être intégré au processus de rotation constante du personnel. »
Cette rotation du personnel, gérée par les équipes de production, permet à chaque employé de conserver ses compétences sur chacun des postes. Les équipes de production décident à quelle fréquence s’effectuent les rotations – quotidiennes, aux deux jours, aux trois mois, etc.
La deuxième force de cette approche repose sur la rémunération. À l’usine, il n’y a qu’une catégorie d’emploi. Tous les employés qui parviennent à la fin de leur chemin de polyvalence atteignent alors le salaire maximal.
Ce système de rémunération renforce la flexibilité et facilite les rotations du personnel. « D’emblée, il faut accepter cette polyvalence pour détenir un emploi à l’usine, mais on prévoit des mesures d’exception pour des employés ayant des incapacités permanentes ou temporaires. Par contre, la formation continue est obligatoire pour tout le monde. »
Développer son leadership
La possibilité de devenir représentant d’équipe constitue le troisième axe de l’approche. Les équipes comptent entre 80 et 100 personnes. Dans chacune d’elle, des représentants voient à la gestion quotidienne des activités et aux déplacements du personnel.
D’autres tâches dites déléguées, telle celle de planificateur de production, sont affichées. Les employés intéressés posent leur candidature.
Tous ces postes sont renouvelés tous les deux ans et fournissent aux employés qui le désirent l’occasion de développer leur leadership et de s’engager davantage dans le succès de l’usine.
Reconnaissance méritée
L’engagement et l’innovation sont également des éléments qui caractérisent les employés de l’usine. Puisqu’ils travaillent dans un environnement leur permettant de prendre beaucoup de décisions, ce sont eux qui apportent les idées nouvelles.
Les bonnes performances de l’usine lui ont valu de remporter tout récemment le Grand prix québécois de la qualité 2010 remis par le Mouvement québécois de la qualité. Une reconnaissance qui consacre l’aboutissement de nombreuses années d’efforts concertés et qui revêt une importance particulière pour l’usine de Bromont, en étant reconnue comme une entreprise de classe mondiale par un organisme externe.
Grâce à ses performances, l’usine se trouve bien en vue sur le radar de la haute direction quand vient le moment de réinvestir les profits du groupe. En mai dernier, elle a reçu un nouvel investissement de 63 millions de dollars pour acheter de nouveaux produits et de nouveaux équipements, ce qui permettra d’assurer le maintien des quelque 600 emplois et la pérennité de l’entreprise.