Gestionnaires à l’écoute, le secret de la gestion du rendement

Publié le 27/09/2017 à 00:02

Par CCMM et ACCLR

L’évaluation annuelle du rendement au travail est souvent considérée comme un processus pénible et laborieux, tant pour l’employé que pour le patron qui la conduit. Bonne nouvelle: cet exercice traditionnel de gestion des ressources humaines serait en voie de disparaître. C’est du moins une des tendances lourdes observées par Olivier Doucet, professeur agrégé au département de gestion des ressources humaines de HEC Montréal.

Les entreprises tendent en effet à remplacer l’évaluation annuelle par de multiples rencontres de suivi tout au long de l’année, dit-il. «La recherche révèle que la rétroaction fréquente nourrit énormément la performance. Si un employé a de bons échanges avec son patron, qu’il développe une relation de confiance avec lui, qu’il sent un bon climat de travail et qu’il sent qu’il peut s’y développer, il aura envie de rester dans l’entreprise.»

Ainsi, une gestion de la performance efficace suggère que les gestionnaires aient à cœur le succès de leurs employés et qu’ils soient disponibles pour s’asseoir fréquemment avec eux pour discuter de leurs réalisations et connaître leurs aspirations. «Mais souvent, les gestionnaires ne sont pas outillés ou formés pour le faire. Ils craignent d’ouvrir une boîte de Pandore et de ne pas être capables de satisfaire les aspirations révélées par les employés. Mais le fait d’éviter d’en parler, c’est pire, parce qu’une personne insatisfaite finira par partir.»

Pour que cette «culture de rétroaction» soit optimale, les gestionnaires doivent être légitimés dans leur rôle de soutien par la haute direction, qui doit d’ailleurs donner l’exemple sur le plan de la transparence. «Les gestionnaires doivent être déchargés de certaines responsabilités pour accorder plus de temps à leurs employés et les accompagner dans leur développement. Les efforts requis ne doivent pas être sous-estimés», souligne Olivier Doucet.

Dans les industries créatives, les gestionnaires doivent bien sûr mettre en place les conditions pour favoriser la créativité et la productivité des talents. Comme la créativité émerge du choc des idées, les employés doivent sentir qu’ils peuvent faire valoir leurs opinions et demander de l’aide au besoin. «Mais si un talent clé a un trop gros ego et qu’il a des problèmes de comportements avec les autres, il faut agir, sinon on envoie un mauvais signal à toute l’équipe», fait remarquer l’expert. Une bonne façon d’intervenir alors est d’ajuster les objectifs fixés à l’employé en question: plutôt que se concentrer uniquement sur des résultats à atteindre, on évalue s’ils ont été atteints en respectant les valeurs de l’entreprise comme par exemple la collaboration ou la collégialité. Évaluer ce type de comportements pallie d’ailleurs les difficultés à quantifier et à mesurer la créativité comme telle.

Par ailleurs, la méthode SMART, qui vise à élaborer des objectifs spécifiques, mesurables, alignés, réalistes et fixés dans le temps, peut être un guide efficace pour les gestionnaires. «L’important, c’est d’être clair. Si on souhaite qu’un employé augmente son nombre de clients, combien en vise-t-on au juste? Il faut le préciser», souligne Olivier Doucet. Sinon l’employé risque d’avoir l’impression de ne jamais être à la hauteur des attentes, ce qui peut le démotiver. Aussi, comme tout bouge rapidement dans l’industrie créative, il est surtout important de réviser fréquemment les objectifs des employés avec ceux-ci pour les ajuster au besoin et maintenir leur pertinence.

«Il y a une quinzaine d’années, la gestion de la performance et du rendement était perçue comme un processus bureaucratique relevant strictement des ressources humaines. Maintenant, il faut la voir comme un outil stratégique global, permettant à une entreprise d’atteindre ses objectifs et de communiquer à ses employés ses priorités et ce qu’elle attend d’eux», poursuit Olivier Doucet.

Grâce aux nouveaux outils de communications internes, l’évaluation des objectifs pour tous les employés, même les vice-présidents par exemple, est un processus beaucoup plus transparent qu’auparavant. «Un employé peut mieux comprendre comment ses propres objectifs contribuent à l’atteinte de ceux de ses supérieurs, et donc au succès de l’entreprise. Connaître la contribution qu’on apporte est un important facteur de motivation et de rétention pour tous les travailleurs. C’est à ne pas négliger», rappelle Olivier Doucet.

Au printemps et à l'été 2017, la Chambre de commerce du Montréal métropolitain a réuni une centaine de gestionnaires pour discuter de solutions novatrices pour faire face aux défis liés à la gestion des talents dans les industries créatives. Ce dossier présente une synthèse des constats et stratégies abordées. Pour en connaitre davantage sur cette initiative, consultez notre article: «Montréal: une créativité hors du commun et en demande»

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