« Les employés s’engageront dans le projet s’ils en comprennent l’importance. » (Photo: Lagos Techie pour Unsplash)

TRANSFORMATION NUMÉRIQUE. Déployer un plan de gouvernance des données dans une entreprise peut avoir quelque chose d’aride ou de rébarbatif. Pour susciter l’adhésion à un tel processus, les porteurs du projet doivent donc être en mesure d’y donner un sens.

« Il ne faut pas hésiter à donner des exemples concrets des risques courus par l’entreprise si elle ne se conforme pas à certaines pratiques, explique la consultante Justine Gagnon, cofondatrice de la firme spécialisée en gestion du changement organisationnel Cotalent. Les employés s’engageront dans le projet s’ils en comprennent l’importance. » S’ils sont conscients que des données ont été compromises dans le passé ainsi que des conséquences de cet incident pour l’entreprise, par exemple. 

La consultante croit également qu’un engagement clair de la direction envers le projet se reflétera dans la motivation des troupes. « Ça ne veut pas dire que le chef de l’entreprise doit obligatoirement être technophile, nuance-t-elle. S’il ne l’est pas, il peut montrer l’exemple en suivant lui aussi les formations offertes aux employés. Aussi, en leader authentique, il peut décider de parler ouvertement de ses difficultés avec la technologie. Ça peut aider à aller chercher les plus réfractaires au changement, qui manquent peut-être de confiance en eux. »

Certaines personnes peuvent aussi craindre « de perdre le pouvoir associé au fait de contrôler des informations privilégiées », poursuit Justine Gagnon. Ce constat rejoint ce que Daniel Chamberland-Tremblay considère comme le grand défi des dirigeants québécois : briser les silos numériques de leur entreprise. 

« Depuis plusieurs années, on demande à chaque division d’améliorer ses pratiques de valorisation des données. Les ingénieurs d’usine s’occupent de leurs données opérationnelles, le département des RH, des données RH et ainsi de suite. Et chacun le fait très bien. Or, maintenant, il faut viser une perspective globale, ce que plusieurs peinent à faire », souligne le codirecteur du Pôle de recherche en intelligence stratégique et multidimensionnelle d’entreprise (Prisme) de l’Université de Sherbrooke.

Faire preuve d’inclusion

Dans tous les cas, il faut rappeler que la finalité d’un plan de gouvernance des données n’est pas le plan lui-même, mais ce qu’il permet par la suite : un plus grand respect de la vie privée des consommateurs et la promesse d’une valorisation de ses données dans un objectif d’affaires. 

Surtout qu’un tel projet implique un changement de culture important en matière de manipulation des informations. Selon les experts consultés pour ce dossier, une attention particulière doit par exemple être apportée à la terminologie utilisée dans les champs de saisie des applications. L’art de choisir des mots de passe « renforcés » doit aussi devenir une compétence maîtrisée par tous. Les différentes divisions sont également tenues d’apprendre à partager des données qui leur étaient jusqu’alors exclusives.

« Dans un projet d’implantation de système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH), nous commençons toujours par évaluer les compétences actuelles des personnes qui travaillent sur les technologies, illustre Matthias Sorin, spécialiste en implantation de SIRH à la firme SIGMA-RH. D’une part, ça nous permet de détecter des superutilisateurs qui seront des alliés pour promouvoir le projet. Ensuite, ça nous permet de connaître les gens qui sont réfractaires au changement ou qui ont une aversion envers la technologie. »

Selon celui qui accompagne des entreprises dans le déploiement de solutions RH, les personnes qualifiées de « réfractaires au changement [ou] à la technologie » ont autant leur place dans un projet de valorisation de données que les superutilisateurs des logiciels. « Il suffit d’attribuer le bon rôle aux bonnes personnes », fait-il valoir.

Les superutilisateurs sont les personnes clés qui font le pont entre les intégrateurs de solutions — qui arrivent « avec leurs gros sabots » — et les personnes moins familières avec la technologie, poursuit-il. « Les superutilisateurs connaissent leurs collègues depuis toujours ; ils savent quel niveau de langage utiliser pour les atteindre. »

En contrepartie, les employés qui ont des compétences limitées en technologie ne doivent pas être laissés en périphérie du projet. Matthias Sorin suggère de les placer dans un rôle où ils pourront faire valoir leur expertise première, propre à leur métier. Dépendant de la nature du projet de valorisation des données, elles peuvent devenir des personnes de référence, qui vérifient que les données collectées reflètent bien la réalité que l’on souhaite mesurer. « Ce sont aussi des personnes qui vont nous pousser dans nos retranchements, rappelle le spécialiste, et qui vont nous aider à voir les limites des applications qui sont déployées. »