Comment relever le défi du recrutement ?

Publié le 27/02/2010 à 00:00

Comment relever le défi du recrutement ?

Publié le 27/02/2010 à 00:00

Par Alain Duhamel

Les entreprises de l'industrie des technologies de l'information et des communications (TIC) ont en commun une préoccupation constante : auront-elles tout le personnel pour croître dans un marché ultra concurrentiel ? Cinq gestionnaires dévoilent leur jeu.

Recruter à l'étranger - Annie Bélisle, directrice des ressources humaines, DMR

" Nous souffrons tous les jours de la pénurie de main-d'oeuvre ", dit-elle. L'offre de stages et d'emplois d'été ne suffisent pas à constituer une relève. DMR, qui emploie 1 400 personnes, a été parmi les premières québécoises du secteur à mener des missions de recrutement à l'étranger.

" On dit que ce sont les entreprises qui passent des entrevues et c'est tellement vrai ! Nous nous sommes aperçus que les jeunes veulent un plan de carrière. Pour mieux les intégrer, nous avons institué des communautés de pratique, mis en place des programmes, comme le programme des jeunes leaders et celui de coaching en mandat. Tout cela pour faire en sorte qu'ils sentent qu'ils se développeront et qu'ils réaliseront des mandats stimulants. "

" Mais cela n'est pas suffisant. Depuis 2008, nous avons effectué des missions à Tunis, à Paris, à Bruxelles, à Lyon, à Toulouse. Nous allons chercher la main-d'oeuvre où elle se trouve. Nous avons attiré de la relève très compétente et ces gens-là, à leur tour, attirent d'autres personnes. "

Fondée en 1973 à Québec, DMR, qui se définit comme un intégrateur-conseil en affaires et en TI, est passée aux mains au géant mondial nippon Fujitsu, en 1997.

Développer ses employés - Alain Lavoie, président, Irosoft

Irosoft, fondée à Montréal en 1995, se spécialise dans la gestion de l'information et dans la gestion électronique des documents et des archives. Elle compte une trentaine d'employés. L'entreprise a conclu récemmment un marché avec le gouvernement des Bermudes pour l'implantation de sa plate forme. " Quand nous tentons d'attirer les diplômés des universités, notre défi consiste à les persuader de travailler dans une petite entreprise oeuvrant dans un marché de niche. Pour nous, les informaticiens sont comme des artistes, ils créent des choses, ils veulent inventer, ils veulent apprendre. Il faut les encourager dans ce sens; en étant employé dans une petite entreprise, ce sera plus facile à faire que dans une grande entreprise où on fait surtout de la maintenance d'ordinateurs. "

" Les trois clés de notre stratégie pour garder nos gens sont : création, flexibilité et respect. Par flexibilité, j'entends la flexibilité des horaires par exemple. Par respect, nous entendons le respect des engagements; ce que nous avons convenu à l'embauche, c'est ce qu'ils auront. Si nous embauchons pour 37 heures et demie, vous ferez 37 heures et demie et non pas 50 heures par semaine tout le temps. Notre première valeur, c'est le respect de la personne. "

Créer des pôles de recrutement - Francis Baillet, vice-président, ressources humaines, Ubisoft

Société française de production, d'édition et de diffusion de logiciels de loisirs interactifs, Ubisoft a installé un premier studio à Montréal en 1997, puis à Québec en 2005 et à Toronto l'été dernier. Ubisoft, entreprise phare du domaine des jeux au Québec, emploie 1 750 personnes. Elle recrute partout dans le monde et prépare sa relève dès l'école secondaire et le collège grâce à ses campus et ses camps de jour.

" Nous sommes dans la production vidéo et dans les effets visuels. Nous recrutons des talents; nous les cherchons partout sur la planète et bien sûr, ici, à Montréal. Nous avons deux pôles de recrutement, le premier à l'international, avec des missions comme celle que nous avons menée à Kiev; le second est ici même à Montréal. Chez Ubisoft, 40 % des nouveaux employés sont des références de nos autres employés. "

" Nous avons institué des camps de jour ou des jeunes sont invités pendant deux semaines à créer des jeux. Si vous pouviez voir les yeux des parents quand nous leur montrons que leur enfant a du potentiel. Il faut être présent, être proche des gens pour les sensibiliser aux carrières dans les TIC. C'est une des clés importantes de succès. "

Former en continu - Patrick Cowan, vice-président, Institut du leadership, CGI

Le géant québécois des services en technologies de l'information et en gestion des processus d'affaires, CGI, a depuis 2001 son université d'entreprise, l'Institut du leadership, chargé du développement professionnel continu de ses employés. L'entreprise emploie 26 000 professionnels répartis dans une centaine de bureaux dans le monde. " Pour recruter, il faut avoir des liens forts avec le milieu de l'éducation, et de façon plus précise, avoir des liens forts avec les professeurs, qui eux, reconnaissent les talents. C'est de personne à personne que cela se passe. "

" Définir les besoins et choisir de bons candidats, ce n'est pas aussi facile qu'on le croit, car les TI ne sont pas que de la technique. Notre grand défi est donc de parvenir à un équilibre entre le savoir technique, les connaissances en technologies et les connaissance en gestion. "

" Il faut montrer aux jeunes qu'il n'y a pas qu'un seul plan de carrière en TIC dans l'entreprise. Le travail peut évoluer vers des missions plus relationnelles; en ce sens, nous valorisons cet aspect de la tâche pour attirer aussi des femmes dans notre industrie parce que, en général, elles sont plus habiles dans les relations avec les personnes. "

Conserver ses forces - François Morin, premier chef divisionnaire communications et affaires, Bell Canada

Bell emploie plus de 50 000 personnes dans ses différents services.

" Le premier défi consiste à renverser la tendance baissière des inscriptions dans les universités; nous croyons qu'elles doivent revoir le curriculum pour devenir plus attrayantes, et élargir la perspective de manière à associer les TIC à l'environnement, la santé ou la gestion des affaires, par exemple. Les TIC sont partout. "

" Les entreprises ont un mea culpa à faire. Arrêtons de faire des mises à pied massives. Il y a bien sûr des impondérables économiques, mais l'industrie a tendance à effectuer des licenciements en masse qui font ensuite les nouvelles. Le syndrome Nortel a causé des dommages à l'industrie : les parents qui ont perdu leur emploi ou les épargnants qui ont perdu de l'argent ne recommanderont pas à leur enfant d'embrasser une carrière dans les TIC. "

" Montréal doit maintenir une masse critique d'emplois dans les TIC. Si nous n'y parvenons pas, les entreprises iront ailleurs. Il faut aussi s'assurer que les sièges sociaux demeurent dans la métropole. Sinon, les gens ne s'intéresseront plus à Montréal. "


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