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Souvent présentées comme plus agiles que les grands groupes, les PME ont des atouts importants pour se lancer dans une démarche d’innovation.
Mais assurer la rentabilité de ces innovations est souvent une autre paire de manches, car elles peuvent rapidement engager des dépenses importantes pour des compagnies qui ne possèdent pas les mêmes ressources que les grands groupes. Dans ce contexte, comment maintenir les succès d’aujourd’hui tout en développant les produits et services de demain ?
« Avant de vous demander quelle est la rentabilité attendue, savez-vous quel serait le coût de ne pas innover ? ». Pour Laurent Simon, professeur au département d’entrepreneuriat et innovation à HEC Montréal, nul doute que rester sur ses acquis fera payer un prix bien plus élevé, à l’image de la compagnie Kodak, qui a entièrement disparu après avoir manqué le coche du numérique.
« Il n’y a personne aujourd’hui qui va débattre pour se demander si innover peut réellement être rentable. La question est plutôt de savoir comment faire pour que cela le devienne, et systématiser ce processus », indique Michael Kamel, associé Services-conseils en stratégie et innovation chez PwC Strategy&.
À Montréal, la compagnie de technologies GSoft (240 salariés ; 75 M$) a par exemple fait le pari de revoir entièrement son produit phare, le logiciel Sharegate, après deux années d’exploitation. « Nous avons décidé de pivoter complètement, et il s’agit désormais de notre plus grand succès commercial », atteste le président, Simon De Baene.
Si le risque d’échouer demeure élevé, ce dernier estime que les chefs d’entreprises doivent mitiger ce risque grâce à une saine gestion de leur processus d’innovation.
Réduire la marge d’erreur
Bien que nécessaire au processus de développement, faire des erreurs peut aller jusqu’à mettre en danger les finances de l’entreprise si cela n’est pas bien géré. Face à cela, plusieurs experts conseillent de privilégier des cycles de développements courts. Marie-Pierre Ippersiel, au Pôle de recherche et d’innovation en matériaux avancés au Québec, résume : « L’idée est d’instaurer des jalons et de revoir le projet à chaque étape avant d’aller plus loin ».
Un modèle que soutient également Simon De Baene, président de la compagnie en technologies GSoft : « Il ne faut pas attendre de trouver la grande idée qui va révolutionner tout le secteur, mais démarrer avec de petites choses. L’innovation est un muscle qui doit être entraîné souvent pour être bien maîtrisé ».
Parmi les critères qui aideront les entrepreneurs à poursuivre ou non un projet, le marché potentiel fait partie des variables à prendre en compte très tôt. « Cela ne sert à rien d’innover si l’on n’a jamais les parts de marché espérées », ajoute Loïck-Alexandre Gautier. Chez le fabricant québécois de fils textiles Filspec, chaque nouvelle idée est évaluée selon son retour sur investissement et son potentiel de ventes. « Nous cherchons d’abord le problème à résoudre avant de trouver la solution », résume Dominique Quintal, associé et vice-président aux ventes et marketing.
Ce sont ces mêmes critères qui ont conduit le fabricant québécois de véhicules électriques pour l’industrie, Motrec, à structurer sa démarche. « Nos dossiers d’innovation passent tous devant un comité de sélection qui décide, sur une base mensuelle, des projets à développer et à poursuivre. Environ 20 % des idées mises sur la table sont conservées en fonction de ces critères », explique le PDG, Blair Mc Intosh. Le modèle s’est avéré payant puisque depuis son rachat il y a sept ans, la compagnie a amélioré sa marge de profits et son chiffre d’affaires de 30 % par année.
Sortir l’innovation des opérations ?
L’innovation ne pourra prendre forme que si la direction accepte d’y consacrer des ressources. Mais cette décision n’est pas forcément facile à prendre lorsque la production va déjà bon train.
« Il y a toujours un moment où l’on pense que l’on ne va pas y arriver, où l’on se demande si le jeu en vaut vraiment la chandelle », se rappelle Anaïs Berzi, PDG de Mingus Software. Dans son cas, la refonte de sa stratégie d’innovation s’est étalée sur une période de trois ans. « Mais après 12 mois, nous avions déjà vu certains changements, avec des produits sortis et de nouvelles manières de fonctionner en interne ».
« On aimerait tous qu’il soit possible de travailler sur des projets sans que cela n’affecte quoi que ce soit. Mais en réalité, on doit forcément couper dans les revenus ou la profitabilité à court terme, en mettant par exemple moins d’efforts sur le produit existant », concède Simon De Baene, président de G-Soft.
Selon lui, le principal danger auquel peut faire face une organisation est justement d’être aveuglée par le succès et de ne pas penser à l’avenir. « C’est quand les choses vont bien qu’il est temps d’investir dans le futur ». Le fabricant Filspec dédie pour sa part 20 % de son parc de machines à la production d’innovations.
« Nous faisons le pari que les produits que nous sortons auront une durée de vie moyenne de cinq ans, ce qui fait que nous devons remplacer ¼ de nos produits chaque année par des nouveaux. Il s’agit d’un mode de vie », résume Dominique Quintal.
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