L’alliance, une promesse de croissance à l’étranger

Publié le 06/10/2015 à 16:07

L’alliance, une promesse de croissance à l’étranger

Publié le 06/10/2015 à 16:07

La montréalaise Bugatti-Sedona, spécialisée dans la distribution de sacs et accessoires de voyage et d’affaires, a conclu une alliance stratégique en avril dernier avec le fabricant de sacs à main lavallois Joanel. La raison de l’alliance : la complémentarité des deux entreprises.

« Notre force, c’était la distribution », dit Andrew Hattem, président du Groupe Bugatti, le nouveau nom de Bugatti-Sedona. L’entreprise tire aujourd’hui 50 % de son chiffre d’affaires des ventes à l’étranger. On retrouve ses produits dans 42 pays, ce qui inclut les États-Unis, l’ensemble des pays de l’Europe et aux Émirats arabes unis, à Dubaï.

Joanel, de son côté, était une entreprise spécialisée dans le design. Johanne Boivin, la présidente, avait également un fort bagage d’expérience et de connaissances dans le domaine des produits pour la femme.

« Pour nous, c’était un bon choix pour une alliance stratégique parce qu’on voulait aller davantage dans le domaine de la dame, à l’international, avec Bugatti », dit Andrew Hattem. En 2013, son entreprise avait des ventes annuelles d’environ 6 M$. Il prévoit que le chiffre d’affaires sera de 23 M$ pour l’année fiscale qui se terminera en mai 2016.

Dans le cadre de leur alliance, Andrew Hattem et Johanne Boivin sont allés en Allemagne en juillet dernier pour faire la tournée des magasins qui vendent les produits Bugatti.

« Une histoire d’amour s’est développée entre nos deux entreprises, dit Andrew Hattem. Plutôt que de se fréquenter, on a décidé de nous marier. »

Le 3 août dernier, Bugatti-Sedona a fait l’acquisition de Joanel. Le nom de l’entreprise est ensuite devenu le Groupe Bugatti. En janvier, les deux entreprises déménageront dans de nouveaux locaux à Boisbriand.

Comme Johanne n’avait pas d’enfants dans son entreprise, l’acquisition est devenue une solution de long terme pour elle.

« On pourra maintenant devenir un distributeur international dans le domaine des produits pour les femmes grâce à nos nouveaux talents », dit Andrew Hattem.

Une alliance gagnante

Toutes les alliances ne se terminent pas en acquisition.

Quand une entreprise achète un joueur sur le marché local, elle peut profiter de ses connaissances, et surtout, avoir des flux de trésorerie positifs dès le début. « Mais il faut avoir la capacité de faire une acquisition », dit Louis Hébert, professeur à HEC Montréal.

Alternativement, une firme pourrait créer une filiale à l’étranger. C’est un défi financier moins important, parce que les dépenses peuvent être échelonnées dans le temps, mais c’est plus long d’apprivoiser le marché.

« Une alliance, c’est un entre-deux, estime Louis Hébert. Tu obtiens les compétences d’un partenaire, sans toutefois l’acheter. »

Une entreprise qui décide que l’alliance est le meilleur choix doit ensuite déterminer le type de partenariat qu’elle désire.

Il pourrait s’agir, par exemple, d’une entente de distribution. Une firme pourrait aussi développer une relation de collaboration avec une autre entreprise. « Tu as le produit et eux connaissent le marché », illustre Louis Hébert.

Le plus grand défi reste néanmoins de trouver le bon partenaire. C’est lui qui détient les ressources complémentaires requises pour faire du projet un succès.

« Il faut également être capable de s’entendre et de travailler avec lui », dit Louis Hébert.

Une bonne chimie personnelle, des objectifs qui convergent et des valeurs partagées sont donc essentiels. Si une entreprise veut croître à tout prix, mais que son partenaire cherche à améliorer son rendement, l’alliance pourrait échouer. De même si une firme se veut respectueuse de l’environnement, mais pas son partenaire.

Il faut aussi prendre garde aux relations dysfonctionnelles. « Un partenaire pourrait, par exemple, tenter de voler notre propriété intellectuelle. »

En évitant ces écueils, l’alliance risque davantage d’être un succès.


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