Les entreprises qui figurent au palmarès des sociétés les mieux gérées au Canada dont le revenu dépasse 10 millions de dollars ne se reposent pas sur leurs lauriers. Elles sont à l'affût des occasions, innovent et s'inspirent des meilleures pratiques pour progresser. Toutes considèrent leurs employés comme leur principale richesse. Dans ce cahier, nous vous invitons à découvrir les méthodes de gestion des pdg des sociétés québécoises présentes au classement en 2012.

CLUB PLATINE

Elles ont le titre Mieux gérées depuis au moins six ans

Certaines entreprises traversent les crises économiques et l'incertitude tout en se maintenant, année après année, parmi les sociétés les mieux gérées du pays. Cette année, 11 entreprises québécoises conservent leur titre de «mieux gérées» depuis au moins six années consécutives, leur valant ainsi l'honneur de faire partie du Club Platine du concours organisé par Deloitte. Comment font-elles ? «Elles comprennent leur environnement d'affaires et elles sont conscientes de leurs forces et de leurs faiblesses, souligne Gilles Gingras, associé chez Deloitte et président du jury québécois. Ce sont des entreprises lucides !»

Ainsi, plusieurs des Mieux gérées font de l'analyse comparative (benchmarking). Mais au lieu de viser tous azimuts, elles se concentrent sur ce qui les différencie, sur ce qui fait leur valeur ajoutée. «C'est ce qui leur permet de mieux affronter la concurrence», ajoute Gilles Gingras.

Elles se dotent aussi d'un plan stratégique, ce que seulement la moitié des entreprises font, selon Brigitte Vachon, associée chez Deloitte et membre du jury canadien du concours. «Parmi les Mieux gérées, c'est la norme, constate-t-elle. Leur plan couvre une période de trois à cinq ans, mais elles sont assez flexibles pour le faire évoluer au besoin.»

Ces entreprises d'exception innovent constamment. Elles lancent de nouveaux produits et de nouveaux concepts, oui, mais pas seulement cela. Elles passent en revue leurs processus, elles mettent de la nouveauté dans leurs façons de faire. «On voit qu'elles n'ont pas peur de se remettre en question», indique Gilles Gingras.

Elles ont aussi à coeur d'investir dans les technologies. «Et plusieurs le font de façon continue», remarque pour sa part Brigitte Vachon.

Contrôler la croissance

Mis ensemble, les revenus des 50 sociétés les mieux gérées ont augmenté de 14 % en 2012, tandis que leur bénéfice net a grimpé de 24 %. Mais elles ne tiennent pas à croître à tout prix. Elles ont pour la plupart, une croissance mesurée, réfléchie et prudente.

Prenons GDI, par exemple, qui vient d'acquérir une entreprise américaine dont le chiffre d'affaires est de 40 millions de dollars. «Ni trop petite ni trop grosse, cette acquisition nous permettra d'apprendre les rouages du marché américain, explique son président, Claude Bigras. On préfère marcher avant de courir afin de mieux équilibrer le risque et la croissance.»

Le dirigeant de l'entreprise spécialisée dans les services aux immeubles assure que la société privée d'investissement Birch Hill Equity Partners, qui a acheté GDI récemment, partage sa philosophie. «Je n'aurais pas voulu d'un de ces partenaires cowboys avec des attentes de rendement stratosphériques qui poussent les entreprises à s'endetter au maximum.»

Prioriser les employés

En plus d'être membre du Club Platine, D.L.G.L. collectionne les honneurs aux concours des meilleurs employeurs. Pour son président et cofondateur, Jacques Guénette, les employés sont à la base du succès.

«Plusieurs entreprises veulent d'abord créer de la valeur pour leurs actionnaires. Nous, on inverse la pyramide. On crée de la valeur pour nos employés avec comme résultat qu'ils agissent dans l'intérêt fondamental de l'entreprise, ce qui crée de la valeur pour les clients et, par conséquent, pour les actionnaires.»

Cette PME du secteur des logiciels de gestion des ressources humaines est gérée par un comité opérationnel de cinq personnes, dont Jacques Guénette. «Je travaille une journée par semaine, dit-il. Le comité n'a pas besoin de moi pour gérer. Ici, le leadership ne provient pas d'un seul individu, mais de la culture d'entreprise.»

Leadership collectif

Comme D.L.G.L., beaucoup de Mieux gérées favorisent une forme de leadership collectif, selon l'ouvrage Power of the Best, écrit par deux associés du bureau torontois de Deloitte. «Les entreprises et les cadres supérieurs constatent qu'il est plus facile, plus gratifiant et plus profitable de diriger des collaborateurs plutôt que des suiveux», peut-on y lire. Et encore : «Avec le leadership collectif, l'entreprise se concentre sur une seule question : que faut-il faire pour que nos employés s'approprient la stratégie d'entreprise ?»

De son côté, CIMA +, une autre Mieux gérée du Club Platine, offre depuis peu la possibilité à ses 2 300 employés d'acquérir des parts. «Quand tu es propriétaire, tu travailles comme si l'entreprise t'appartenait», lance son pdg, Kazimir Olechnowicz.

Préparer la relève

La firme de génie-conseil vient aussi de créer le statut d'associé délégué, réservé aux employés prometteurs qui deviendront éventuellement associés. Une façon, aussi, d'assurer sa relève. «Une autre caractéristique des Mieux gérées, c'est que la majorité a mis en branle un plan de relève», précise Brigitte Vachon.

Plusieurs sont des entreprises familiales, avec un actionnaire unique ou un petit groupe d'actionnaires. Balayer l'enjeu de la relève sous le tapis, ce n'est pas leur genre. À preuve : le palmarès compte beaucoup d'entreprises familiales de deuxième ou troisième génération.

Le Groupe Savoie, par exemple. Les cinq enfants du fondateur, Eddy Savoie, y travaillent. Et même si, à 70 ans, celui-ci n'est pas prêt à prendre sa retraite, c'est sa fille, Nataly, qui préside les Résidences Soleil pour personnes âgées.

Eddy Savoie donne un conseil aux propriétaires d'entreprises familiales : «Si vous voulez que vos enfants travaillent avec vous, payez-les à leur juste valeur, comme vous le feriez pour quelqu'un qui n'est pas de la famille.»

Location d'outils Simplex en est, quant à elle, à la cinquième génération. Euclide Véronneau, 31 ans, est ainsi désigné pour prendre les rênes de l'entreprise fondée par son arrière-arrière-grand-père en 1907. «On s'est donné cinq ans pour le préparer. Il en reste trois avant que je lui cède ma place», dit André Véronneau, qui a confié à son fils la délicate mission de piloter l'implantation d'un nouveau système informatique, histoire qu'il fasse ses preuves.