Jean-François Renaud
Si Taxi Diamond a son Uber, Remax son DuProprio et Sears son Amazon, dites-vous bien que toutes les entreprises verront naître ou connaissent déjà leur ou leurs perturbateurs numériques. Même Amazon a son Alibaba !
Devant cette donne, comment se fait-il qu'une majorité d'entreprises québécoises et canadiennes résistent encore à investir dans leur futur numérique ? Je parle ici d'une empreinte numérique externe (sites, applications, présences sociales, capacités transactionnelles, etc.), mais aussi de changements internes profonds qui font une place importante et stratégique au numérique.
Résister et faire semblant
Je constate trop souvent une résistance directe au vrai changement dans mes rencontres avec des entreprises. Je dis «vrai changement», car les changements cosmétiques ou courts-termistes, «pour se dire qu'on l'a fait», sont privilégiés au détriment d'une réelle obsession de se réinventer et de s'actualiser au sein de son industrie.
Une réelle transformation concerne le modèle d'affaires de l'entreprise, touche la majorité de ses équipes et implique un plan clair, agressif qui génère inspiration et énergie à l'entreprise.
Le problème principal que je rencontre est que les revenus d'aujourd'hui sont les pires ennemis de ceux de demain. On est tellement obsédés par les résultats de notre prochain trimestre qu'on sous-investit dans l'avenir, dans les entrailles profondes de l'entreprise où des changements auront un impact durable sur notre capacité à créer et à conserver un avantage distinctif sur notre marché. Le défi des entreprises en transformation numérique, c'est de courir le marathon et de faire des sprints... en même temps.
Ce que je constate le plus souvent comme obstacles, c'est parfois aussi simple qu'une ignorance des risques à ne pas se transformer et une incapacité de l'équipe de direction à planifier et à opérer le changement. Souvent, la génération des dirigeants n'aide pas : la meilleure personne pour déclencher un virage important sur 10 ans n'est pas nécessairement celle qui est à 5 ans de sa retraite... Parfois, c'est plutôt le confort du statu quo et un immobilisme général qui engendre le non-changement.
On invoquera aussi des conflits de canaux avec un réseau de distributeurs ou la structure commerciale de l'entreprise, un franchiseur, par exemple, pour signifier que dans notre contexte, «c'est dangereux ou compliqué» d'amorcer une transformation.
Parfois, on se contentera d'invoquer les coûts prohibitifs pour justifier une inaction numérique.
Des inspirations
Je veux vous donner quelques exemples d'entreprises qui ont réellement entrepris des virages numériques et qui sont pour moi des inspirations.
> Le Groupe Deschênes a investi massivement pour transformer complètement sa distribution et numériser ses processus internes et externes dans une industrie où la pression des perturbateurs n'était pourtant pas la plus forte.
> IGA a su offrir la vente en ligne avec une logistique décentralisée aux magasins depuis plus de 15 ans maintenant.
> Metro a réinventé son modèle d'affaires par son programme metro&moi qui, derrière ses allures de programme de fidélité, est un programme qui a profondément modifié la composition de ses revenus, à long terme. On pourrait également nommer la SAQ, à ce chapitre, pour le programme Inspire.
> Aldo a su réorganiser totalement les ressources de l'entreprise autour d'une expérience omnicanale avancée.
Il existe des dizaines d'autres exemples près de nous qui ont tous accompli ces virages grâce à un ensemble de conditions réunies.
Vous avez compris qu'une véritable transformation, qui sera bénéfique pour l'entreprise à long terme, doit être holistique, soutenue par un plan solide et des investissements conséquents. Pour ça, on le sait, la volonté réelle et authentique de la haute direction est une condition fondamentale.
Les perturbations et les possibilités du numérique ne font que commencer ; sautez dans le bateau et, je vous en prie, les deux pieds en même temps !
Jean-François Renaud
Ambassadeur Les Affaires
NOVEMBRE
Associé et cofondateur d'Adviso, responsable du développement et du rayonnement de cette entreprise fondée en 2002, composée de plus de 75 spécialistes de pointe en stratégie et marketing numérique. Adviso compte parmi ses clients des leaders tels que Aldo, Air Canada, le Cirque du Soleil et LasikMD. Jean-François Renaud enseigne le commerce électronique à HEC Montréal depuis près de 10 ans, et est un entraîneur-expert à l'École d'entrepreneurship de Beauce. Il est également le formateur officiel de la Google Partner Academy au Québec.
