Secteur de la transformation alimentaire: le délicieux défi de la fidélisation

Offert par Les Affaires


Édition du 27 Octobre 2021

Secteur de la transformation alimentaire: le délicieux défi de la fidélisation

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Édition du 27 Octobre 2021

Confiserie Mondoux (Photo: courtoisie)

SPÉCIAL 300 PME. Le roulement est élevé dans le domaine de la transformation alimentaire et la rétention des travailleurs, une question cruciale. De l’implantation d’une garderie pour les employés jusqu’à la retraite progressive, les PME multiplient les initiatives pour arriver à garder leur personnel.

 

Vergers Leahy: favoriser la conciliation travail-famille

La garderie Haut comme trois pommes, ouverte en 2018 à Saint-Antoine-Abbé, en Montérégie, accueille en priorité les enfants des employés des Vergers Leahy, situés dans le village voisin de Franklin. Une mesure particulièrement appréciée des parents qui, comme Vanessa Gauvreau, travaillent dans cette entreprise de transformation alimentaire spécialisée dans la purée de pommes. « Si je n’avais pas eu cet accès, je n’aurais pas pu retourner travailler, assure l’ingénieure et gestionnaire de projets. D’autres collègues m’ont raconté la même chose. »

C’est d’ailleurs pour pallier cette pénurie que la PME qui compte tout près de 300 employés a décidé de lancer sa propre garderie d’une quarantaine de places. « Nos installations sont ouvertes plus tôt que les autres installations du secteur, ce qui convient mieux aux horaires de nos travailleurs », précise Dane Leahy, directeur du développement des affaires des Vergers. Une mesure qui aide à conserver ses employés dans un secteur où la fidélisation pose défi, surtout pour les postes de production. 

En plus d’offrir divers des avantages, dont des assurances et un REER collectif, l’entreprise tente ainsi de faciliter la vie de son équipe. Il n’y a, par exemple, pas d’alternance entre travail de jour et de soir pour les employés de l’usine, qui bénéficient aussi de la semaine de quatre jours. Les horaires s’en voient donc stabilisés, explique Dane Leahy. La PME a aussi bonifié la banque de congés des employés pour les absences liées à la COVID-19. « C’est intéressant, car cela nous évite de piger dans nos vacances », souligne Vanessa Gauvreau. Salaires et bonus ont aussi été augmentés depuis le début de la pandémie, souligne le directeur.

Malgré tout, il demeure difficile de retenir la main-d’œuvre, surtout la plus jeune et celle qui occupe certains postes non spécialisés. « Cette situation se vit partout dans l’industrie et a été amplifiée par la pandémie », observe Dane Leahy. La réflexion entourant les efforts de fidélisation doit donc se poursuivre. 

À (ré)écouter: Doit-on vider son porte-monnaie pour attirer les talents?

Confiserie Mondoux: gestion personnalisée des ressources humaines

Alors qu’une troisième génération arrivait à la barre de Confiserie Mondoux, l’entreprise lavalloise a complètement revu son image de marque et ses politiques de ressources humaines. La PME comptant 191 employés a non seulement modifié ses conditions de travail pour les aligner sur celles du marché, mais elle a aussi cherché à comprendre comment améliorer l’expérience de ses travailleurs.

Cet exercice amorcé en 2018 a mené à d’importants changements, explique Julie Plouffe, sa vice-présidente aux opérations et aux ressources humaines. Les augmentations de salaire en lien avec la performance sont disparues. Les employés sont rencontrés régulièrement pour discuter de leurs aspirations et un plan de formation personnalisé leur est offert. « En 2020, nous avons investi 3,5 % de la masse salariale en formation et nous visons entre 5 % et 6 % cette année », précise-t-elle.

Pour garder des travailleurs plus expérimentés, un programme de retraite progressive a également été implanté. « Ces employés détiennent un savoir important que nous tentons de partager avec du mentorat intergénérationnel », note Julie Plouffe. Des travailleurs comme Richard Dubé qui, après 28 ans de loyaux services à l’entrepôt, prévoyait quitter son poste à la fin de l’année. « On m’a offert de travailler trois jours par semaine, ce qui me permet de me reposer tout en restant actif, raconte-t-il. J’ai donc décidé de repousser mon départ. » 

Confiserie Mondoux s’est aussi penchée sur les postes de production, où le taux de roulement demeure plus élevé. « On ne peut pas changer la nature du travail, qui est assez répétitif, analyse Julie Plouffe. Mais nous avons consulté les employés et nous avons ajouté le Wi-Fi à la cafétéria, par exemple. On a aussi créé une banque de congés personnels. » 

Les travailleurs de l’usine d’emballage bénéficient d’un horaire sur quatre jours, et la PME entend implanter un nouveau programme d’assurance pour les travailleurs de la production qui viendra s’ajouter aux services déjà offerts, tels que la télémédecine et le programme d’aide aux employés. 

En bout de course, les travailleurs spécialisés et plus âgés sont fidèles, alors que le taux de rétention des nouvelles recrues s’améliore d’année en année, constate Julie Plouffe. 

 

Le roulement est élevé dans le domaine de la transformation alimentaire et la rétention des travailleurs, une question cruciale. De l’implantation d’une garderie pour les employés jusqu’à la retraite progressive, les PME multiplient les initiatives pour arriver à garder leur personnel.
Favoriser la conciliation travail-famille
La garderie Haut comme trois pommes, ouverte en 2018 à Saint-Antoine-Abbé, en Montérégie, accueille en priorité les enfants des employés des Vergers Leahy, situés dans le village voisin de Franklin. Une mesure particulièrement appréciée des parents qui, comme Vanessa Gauvreau, travaillent dans cette entreprise de transformation alimentaire spécialisée dans la purée de pommes. « Si je n’avais pas eu cet accès, je n’aurais pas pu retourner travailler, assure l’ingénieure et gestionnaire de projets. D’autres collègues m’ont raconté la même chose. »
C’est d’ailleurs pour pallier cette pénurie que la PME qui compte tout près de 300 employés a décidé de lancer sa propre garderie d’une quarantaine de places. « Nos installations sont ouvertes plus tôt que les autres installations du secteur, ce qui convient mieux aux horaires de nos travailleurs », précise Dane Leahy, directeur du développement des affaires des Vergers. Une mesure qui aide à conserver ses employés dans un secteur où la fidélisation pose défi, surtout pour les postes de production. 
En plus d’offrir divers des avantages, dont des assurances et un REER collectif, l’entreprise tente ainsi de faciliter la vie de son équipe. Il n’y a, par exemple, pas d’alternance entre travail de jour et de soir pour les employés de l’usine, qui bénéficient aussi de la semaine de quatre jours. Les horaires s’en voient donc stabilisés, explique Dane Leahy. La PME a aussi bonifié la banque de congés des employés pour les absences liées à la COVID-19. « C’est intéressant, car cela nous évite de piger dans nos vacances », souligne Vanessa Gauvreau. Salaires et bonus ont aussi été augmentés depuis le début de la pandémie, souligne le directeur.
Malgré tout, il demeure difficile de retenir la main-d’œuvre, surtout la plus jeune et celle qui occupe certains postes non spécialisés. « Cette situation se vit partout dans l’industrie et a été amplifiée par la pandémie », observe Dane Leahy. La réflexion entourant les efforts de fidélisation doit donc se poursuivre. 
Gestion personnalisée des ressources humaines
Alors qu’une troisième génération arrivait à la barre de Confiserie Mondoux, l’entreprise lavalloise a complètement revu son image de marque et ses politiques de ressources humaines. La PME comptant 191 employés a non seulement modifié ses conditions de travail pour les aligner sur celles du marché, mais elle a aussi cherché à comprendre comment améliorer l’expérience de ses travailleurs.
Cet exercice amorcé en 2018 a mené à d’importants changements, explique Julie Plouffe, sa vice-présidente aux opérations et aux ressources humaines. Les augmentations de salaire en lien avec la performance sont disparues. Les employés sont rencontrés régulièrement pour discuter de leurs aspirations et un plan de formation personnalisé leur est offert. « En 2020, nous avons investi 3,5 % de la masse salariale en formation et nous visons entre 5 % et 6 % cette année », précise-t-elle.
Pour garder des travailleurs plus expérimentés, un programme de retraite progressive a également été implanté. « Ces employés détiennent un savoir important que nous tentons de partager avec du mentorat intergénérationnel », note Julie Plouffe. Des travailleurs comme Richard Dubé qui, après 28 ans de loyaux services à l’entrepôt, prévoyait quitter son poste à la fin de l’année. « On m’a offert de travailler trois jours par semaine, ce qui me permet de me reposer tout en restant actif, raconte-t-il. J’ai donc décidé de repousser mon départ. » 
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En bout de course, les travailleurs spécialisés et plus âgés sont fidèles, alors que le taux de rétention des nouvelles recrues s’améliore d’année en année, constate Julie Plouffe. 

 

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