On quitte bien plus qu'un «boss»


Édition du 06 Septembre 2023

On quitte bien plus qu'un «boss»


Édition du 06 Septembre 2023

Par Jenny Ouellette

Le problème n’est pas qu’un gestionnaire toxique soit en poste, c’est qu’une personne le laisse là et lui donne du pouvoir. (Photo: 123RF)

«­Les gens ne quittent pas un emploi, ils quittent un boss. » J’ai déjà cru en cette phrase populaire. Mais après l’avoir analysée en sondant plusieurs entreprises et des chercheurs d’emploi, je constate qu’elle ne peut expliquer à elle seule toutes les démissions et qu’elle peut cacher un problème plus important. Les employés quittent bien plus que leur gestionnaire.

Voir plus loin que le gestionnaire

En pointant du doigt le gestionnaire, deux phénomènes se produisent. D’abord, nous croyons comprendre à tort les motifs de démissions, et ensuite, nous écartons les autres facteurs liés au taux de roulement : absence de reconnaissance, faible possibilité de promotion, présence d’incivilité, discrimination, expérience gestionnaire désuète, piètres avantages sociaux, incohérence dans le leadership, etc.

Pour comprendre réellement les motifs de départ, il est possible d’effectuer un diagnostic organisationnel ou d’opter pour des entrevues de départs. De son côté, un travailleur ne quitte jamais uniquement un emploi ; il laisse derrière lui des collègues, une ancienneté, des clients, des relations, un gestionnaire et de la sécurité, dans certains cas. Chaque employé qui annonce sa démission a sa propre histoire à raconter…

 

Un problème plus grand

Quand on lit sur ­Internet des phrases telles que « L’empathie est la qualité la plus importante chez le leader » ou encore que le mot « bienveillance » revient à toutes les sauces à propos du leadership, il faut comprendre entre les lignes que le problème est plus grand. C’est la façon dont nous travaillons qui doit être revue. Par exemple, dans nos entreprises, quel type de performance ­glorifions-nous ? Sommes-nous capables d’atteindre de bons résultats sainement ?

Il y a une croyance répandue selon laquelle les intérêts des entreprises ne coïncident pas avec ceux des employés. Ils sont en conflit perpétuel et ils ne peuvent trouver un terrain d’entente.

À mon avis, nous en sommes encore à chercher une façon de travailler qui se révélerait bénéfique autant pour les entreprises que pour les employés. Nous n’avons pas tout à fait trouvé de moyens de faire croître les entreprises et les humains simultanément.

Il y a quelques années, par exemple, nous croyions que segmenter les tâches à leur plus simple expression permettait de se surpasser et de produire davantage.

Or, il en est tout autre. Aujourd’hui, nous savons qu’il existe de bien meilleures organisations du travail et méthodes de gestion :

Valorisons les travailleurs de différents groupes d’âge.

Cessons de voir une femme enceinte comme un compte à rebours qui partira.

­Ne regardons pas la couleur de la peau pour décider de la qualité d’un employé.

­Arrêtons de croire que le genre d’une personne peut dicter sa compétence ou son salaire.

Ne commettons pas l’erreur de croire que la gestion est seulement une histoire de promotion.

­Ne jamais excuser l’inacceptable au nom de la profitabilité. ­Ne classifions pas les employés de A, B, C, D en croyant que c’est une gestion efficace. C’est une démarche déshumanisante qui démotive plus qu’elle ne motive les troupes.

­Ne choisissons pas les solutions à la mode, comme les tracances ou autres, pour aborder l’origine du problème. La vraie flexibilité, selon moi, consiste à s’adapter aux phases de la vie d’un employé. Par exemple, si un employé travaille 20 ans dans une entreprise, l’employeur flexible mettra en place des conditions favorables lorsqu’il deviendra parent, puis lorsqu’il vieillira et souhaitera travailler trois jours par semaine. Tout cela sans perdre de la valeur aux yeux de l’employeur. Voilà comment traiter humainement un salarié.

Oui, cela demande du courage et pousse à revoir nos façons de faire. À un problème complexe, il n’y a pas de réponse simple…

Un cercle vertueux

Le problème n’est pas qu’un gestionnaire toxique soit en poste, c’est qu’une personne le laisse là et lui donne du pouvoir.

La bienveillance n’a rien d’exceptionnel, c’est la norme et la base. Soyons plus exigeants que cela.

Tout gestionnaire qui tente de ne pas être autoritaire peut malgré lui devenir un mauvais patron, et ce, malgré ses bonnes intentions.

Pour avoir de bons gestionnaires, l’employeur doit les former, les écouter et les aider à atteindre leurs objectifs. Par la suite, le gestionnaire fera de même avec son équipe. C’est un cercle vertueux.

 

Et maintenant?

Le monde du travail évolue, tout comme les travailleurs et le type de leadership. Le gestionnaire compétent doit être bien plus qu’empathique et bienveillant. Il doit être brillant et chercher à atteindre l’équilibre entre l’humain et les affaires. Il doit aimer les (ses) gens et l’entreprise. Puis, être conscient qu’une entreprise performe mieux lorsque son équipe est bien et bonne. Alors, ­quittons-nous un boss ? ­Non, nous quittons une façon malsaine et néfaste de travailler.

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