Le monde des affaires se spécialise. Les entreprises ont des expertises nichées. Pour décrocher des marchés, réduire leurs coûts ou encore optimiser leurs installations, elles collaborent de plus en plus d’égal à égal dans le cadre de partenariats formalisés. Si ce sont souvent de belles histoires, le choix du partenaire est primordial pour assurer le succès de l’aventure.
Bien définir le projet
Le partenariat est avant tout une décision d’affaires. Il demande donc «une analyse cartésienne qui laisse de côté l’émotivité des dirigeants», prévient Éric Dufour, leader national en transfert d’entreprise du cabinet Raymond Chabot Grand Thornton.
Pour vérifier que le projet de partenariat arrive au bon moment dans la vie de l’entreprise, «il faut que ça cadre avec un enjeu, que ça réponde à un besoin réel », souligne Eric Dufour. « Un partenariat intervient souvent lorsque l’entreprise est en expansion. Au début de la vie d’une société, on est dans la consolidation des services ou du produit, on n’a pas forcément besoin des autres alors qu’après, on recherche des synergies», avance Pascal Harvey, le directeur général de la SADC (Société d'aide au développement de la collectivité) du Charlevoix.
Les partenariats peuvent viser divers buts : capter un nouveau marché, se donner plus de chance de remporter un appel d’offres, acquérir des ressources, réduire les coûts, profiter d’expertises complémentaires ou partager des équipements rares et coûteux (une machine pointue, un entrepôt, etc.).
C’est une fois le projet bien défini qu’on peut «dessiner le portrait de la cible», précise Eric Dufour, et rechercher le partenaire idéal.
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Faire tomber les peurs
C’est également à ce moment-là qu’il il faut accepter de se dévoiler et de dépasser ses craintes. « Ce n’est pas facile pour une entreprise de montrer ses comptes, de parler de sa vision stratégique, de ses projets confidentiels. Souvent, les entrepreneurs ont peur de se faire voler des idées», remarque Pascal Harvey.
L’organisme a créé en 2011 Réseau usinage, qui vise à rassembler toutes les entreprises de la région dans le secteur afin de favoriser les rapprochements et les partenariats et, ainsi, de renforcer la grappe. Son «truc» pour faire tomber les peurs : organiser divers événements conviviaux (dont des visites d’entreprises locales, des démonstrations de technologies, etc.) où les chefs d’entreprise se rencontrent et apprennent à faire connaissance. «Cela crée un climat favorable : les gens peuvent se parler sur un mode amical», observe Pascal Harvey.
Choisir son partenaire
C’est l’étape la plus importante car c’est de ce choix que dépend principalement le succès de l’opération. «Le partenariat, c’est un mariage», lance Eric Dufour.
Une fois trouvé l’entreprise qui possède le profil recherché, il faut vérifier qu’il y ait des atomes crochus entre les dirigeants. « Il ne faut pas s’arrêter à la complémentarité des services ou des produits. Il faut aussi qu’il y ait un bon «match» entre les dirigeants. L’aspect humain vient en premier lieu, prévient Pascal Harvey. Il faut que les dirigeants se connaissent et qu’ils partagent une vision et des valeurs. C’est souvent là que ça bloque. Si leurs positions sont trop éloignées, c’est irréconciliable.» C’est pourquoi le processus est souvent long avant de signer l’accord de partenariat pour de bon.
Se protéger
Car l’entente entre les dirigeants et la complémentarité des deux entreprises ne font pas tout. Tout partenariat doit être formalisé, des vérifications effectuées et des balises posées. Pour protéger les acteurs, «on doit mettre en place une clause de confidentialité qui sera en vigueur tout au long des négociations », recommande Eric Dufour. Ces discussions portent sur la définition du cadre de la collaboration, la participation financière des deux et le partage des profits, la structure organisationnelle et «la vérification de certains aspects pointus comme le plan stratégique, la santé financière, la sécurité au travail le cas échéant, etc. des deux entreprises», poursuit le leader de RCGT.
Le contrat « doit prévoir des règles de gouvernance et des clauses de sortie », met en garde Eric Dufour. Il doit aussi indiquer «les modes de communication car avoir une saine communication entre les deux parties est très important», ajoute-t-il.
Enfin, la formalisation est une étape fondamentale - «qu’il ne faut pas voir comme une dépense mais un investissement», martèle Pascal Harvey- car «si les dirigeants de l’une ou l’autre des entreprises changent, il faut que le cadre soit bien posé afin que le partenariat puisse perdurer au-delà des personnalités des nouveaux dirigeants», poursuit le directeur de la SADC du Charlevoix. Bien sûr, si elles ne sont pas compatibles, l’entente risque d’en pâtir voire de disparaître, d’où l’importance de prévoir des clauses de sortie.
De nouvelles opportunités
Le partenariat permet de résoudre un enjeu ponctuel (obtenir un appel d’offres, faire un échange de service, avoir ces capacités d’entreposage supérieures, etc.). Mais il peut être beaucoup plus que cela. « Ça permet aux entreprises de se faire connaître», souligne Pascal Harvey. En leur permettant d’acquérir de nouveaux marchés ou de participer à des projets de plus grande envergure, le partenariat offre une vitrine aux deux entreprises et peut ainsi déboucher sur d’autres opportunités.
Il est également de plus en plus souvent utilisé avant la vente de l’entreprise dans le cas d’une relève extérieure. « Quand il n’y a pas de relève, les entrepreneurs qui ne trouvent pas de repreneurs créent des partenariats dans le but d’une acquisition future», observe Eric Dufour. «Cela permet à un éventuel repreneur de mettre le nez dans l’entreprise graduellement et respectueusement, indique Pascal Harvey. Ça incite également l’entreprise à continuer d’évoluer alors qu’on sait que les propriétaires en fin de carrière ne sont plus toujours proactifs, ce qui fait perdre de la valeur de revente à leur société».
