La situation a bien changé. L'arrivée des importations chinoises, une menace pour la survie de Bestar, a poussé l'entreprise à revoir son plan d'affaires au début des années 2000. Pas question toutefois de concurrencer leurs propres clients en vendant directement à des particuliers. Les ventes de Bestar se font par l'intermédiaire de sites de détaillants comme Costco, Staples et Walmart, pour ne nommer que ceux-là.
Le premier défi, selon M. Tardif, a été d'accepter de se renouveler et de foncer dans cette nouvelle orientation stratégique. Une fois la décision prise, il a fallu surmonter d'autres obstacles. «C'était comme démarrer une nouvelle entreprise. Il fallait repenser la logistique, notamment les livraisons», dit le vice-président.
Bestar a dû tenir compte des règles des transporteurs quant aux dimensions, au poids, etc. C'est au moment même du développement d'un produit que ces règles s'imposent, afin de créer des produits facilement livrables.
Il a fallu aussi adapter la production à la fabrication de nombreux petits lots, plutôt qu'à celle de lots de 1 000 ou 1 500 produits. Cela a entraîné des investissements importants. Au cours des 10 dernières années, près de 10 millions de dollars (M $) ont été investis dans des technologies et procédés plus propices à ce type de production, rapporte Martin Tardif.
