Meubles South Shore gère sa croissance avec prudence

Publié le 06/04/2015 à 13:25

Meubles South Shore gère sa croissance avec prudence

Publié le 06/04/2015 à 13:25

Entreprise familiale depuis trois générations, les Meubles South Shore vendent près de 800 produits d’ameublement et de solutions de rangement sur internet. L’entreprise de 800 employés dispose de quatre sites, dont deux au Québec.

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Pour Isabelle Landry, vice-présidente des finances, gérer les liquidités ne se résume pas à la seule gestion du compte en banque. Cela passe aussi par l’augmentation de la rentabilité, l’étude des ratios et du cycle de trésorerie de l’entreprise.

« Nous utilisons un indicateur SGF (self financiable growth grade) qui, en prenant en compte le cycle de trésorerie et la rentabilité de l’entreprise, nous permet d’évaluer la croissance que la compagnie est capable de financer, à même ses profits, sans avoir à recourir à l’endettement », explique Mme Landry. L’entreprise est lauréate du concours des Entreprises les Mieux Gérées au Canada en 2014.

Liquidités et croissance

L’une des erreurs les plus communes est de sous-estimer les besoins de liquidités générés par la croissance, et la pression qu’ils peuvent engendrer sur la trésorerie.

« Comme nous avons enregistré une croissance de 10 à 30% au cours des dernières années, cet indicateur était recommandé puisqu’il prenait en compte à la fois la rotation des inventaires, les délais moyens des payables, ou la rentabilité de l’entreprise. Cela nous a permis de nous fixer des cibles d’amélioration sur l’ensemble de ces points », constate Isabelle Landry.

« Si l’indicateur détermine que vous êtes en mesure de supporter 12%, quand vous atteignez 20% de croissance, vous savez alors que vous devrez améliorer votre ratio en fixant des objectifs à vos gestionnaires», cite-elle en exemple.

La société a également pris le parti de communiquer ces indicateurs à tous ses gestionnaires et ses équipes de direction afin qu’elle ne soit plus la seule à travailler sur la question des liquidités, et effectue un suivi sur une base trimestrielle. « Tout le monde peut ainsi contribuer à améliorer des paramètres comme la gestion des inventaires», résume-t-elle.

Une meilleure planification

Pour financer leur croissance, les Meubles South Shore ont pris plusieurs actions afin d’améliorer leurs ratios : « Cela passe à la fois par une meilleure planification de la production, des ventes, et de nos objectifs… Le délai entre la production et la vente a été réduit, ce qui est une façon de s’autofinancer car au lieu de mettre des dollars dans l’inventaire, on a pu les investir dans la croissance pour financer des équipements », souligne Mme Landry.

Sur cinq ans, la compagnie a profité de ses liquidités pour lancer un plan global d’investissement dans ses trois usines (Ste-Croix et Coaticook au Québec, et Juarez, au Mexique).

«Nous avons d’abord essayé de maximiser la production, avant de nous lancer dans la construction d’une 4e usine à Juarez (Mexique), qui sera livrée d’ici fin 2015 », explique-t-elle.

La compagnie a aussi mis en place un processus d’analyse rigoureux à destination des gestionnaires, qui doivent d’abord monter un business plan pour évaluer le montant nécessaire à un projet, et démontrer son retour sur investissement (ROI) avant d’avoir accès à un financement.

Si la somme varie chaque année, les investissements des Meubles South Shore représenteront environ 10% de ses ventes en 2015. « Nous investirons davantage cette année, en raison de la construction de la nouvelle usine, mais nous avons toujours un soucis d’amélioration continue, pour augmenter la capacité de production ou pour développer de nouveaux procédés », ajoute Mme Landry.

Prévoir des contrats de change

La compagnie a développé une planification financière sur 5 ans, qui lui permet d’évaluer ses besoins à court et long terme en matière de liquidités, et de mieux identifier nos solutions de placements et ses besoins en financement.

« Nous nous faisons aider par un consultant, afin de bien gérer notre risque, à travers des solutions variées, mais nous ne faisons pas beaucoup de spéculation », reprend-elle.

Son principal défi ? « La fluctuation des devises, puisque la majorité de nos ventes se font en dollars US, alors que nos dépenses sont en dollars canadiens ou en pesos, en raison de notre usine au Mexique », avance Isabelle Landry.

Les Meubles South Shore ont donc développé une politique prudente pour encadrer la gestion de leurs contrats de change : la compagnie se sert de ces contrats fixés sur 3 ans, avec un pourcentage défini chaque année, pour gérer ses risques et niveler son taux de change.

«Le pourcentage est ainsi plus élevé la première année et le devient de moins en moins. Ainsi, lorsque le dollar baisse, on est content d’avoir pris des contrats, mais quand il augmente, on ne fait pas de spéculation », ajoute-t-elle.

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