La multinationale Bombardier (74 000 employés), qui figure à la 6e place des 500 plus grandes entreprises québécoises en 2014, œuvre dans des domaines de pointe qui nécessitent de réaliser des investissements importants et d’anticiper les revers des marchés. Deux critères qui ont un impact sur sa gestion des liquidités.

D’après une étude de l’IRIS sur la surépargne des entreprises québécoises, la société Bombardier figure à la 13e position des sociétés concentrant le plus d’actifs liquides, avec 3,3 G$ en 2010, 4,1 G$ en 2011 et 2,8G$ en 2012.

Sur la période 1999 à 2012, l’épargne de l’entreprise a progressé de 252% tandis que ses ventes ont cru de 183%.

Mais la crise économique de ces dernières années a pénalisé le niveau de liquidités de l’entreprise. « Dans un environnement normal, nous devrions générer un cash flow, mais les choses ne se sont pas déroulées normalement depuis la crise économique de 2008 », explique le directeur principal de la trésorerie, Andrew Baranowsky.

Au cours des 3 dernières années, Bombardier n’a ainsi produit que 1,2 G$ de liquidités par année tout en devant continuer d’investir massivement dans ses programmes d’avions.

« Nous avons dû effectuer de gros investissements afin de rester crédibles et concurrentiels sur le marché de l’aérospatiale », précise Andrew Baranowsky. Bombardier investit « normalement » 1G$ par année au sein de ses opérations. Or la firme s’est engagée à investir plutôt 2G$ annuellement au cours des trois dernières années, sur ses programmes CSeries, Global 7000/ 8000 et Learjet 85.

« Cet investissement massif dans plusieurs produits ne constitue pas notre niveau habituel d’investissement, ni notre utilisation de trésorerie habituel », nuance M. Baranowsky.

Trouver de nouveaux fonds

En conséquence, le groupe s’est concentré sur une stratégie de placement plus prudente, en privilégiant des solutions de placement comprenant des dépôts à très court terme, avec des échéances de 30 jours.

Son conseil d’administration a d’ailleurs jugé plus judicieux d’utiliser les flux de trésorerie disponibles pour renforcer la structure financière et d’investir dans les principaux programmes et activités, suspendant ainsi la déclaration de dividendes sur les actions classe A (droits de vote multiples) et les actions classe B (droits de vote limités).

« Si nous générons 1G$ de liquidités mais dépensons 2G$ en investissements, le défi consiste à trouver des liquidités d'une autre source, en empruntant auprès des banques ou en passant par de l’equity. Nous avons donc levé de l’argent en mars afin de compléter notre trésorerie », explique M. Baranowsky.

Le groupe a ainsi réalisé une émission de nouveaux billets de premier rang d'un capital global de 2,25 G$US sur les marchés, sous forme de nouveaux capitaux propres et des capitaux d’emprunt à long terme.

D’après son dernier communiqué de presse, la société étudie également d’autres mesures, «dont la possibilité que certaines activités d’affaires participent au regroupement qui s’opère au sein de l’industrie, afin de réduire sa dette ». En décembre 2014, les sources de financement disponibles à court terme du groupe étaient de 3,8 G$, incluant une trésorerie et équivalents de 2,5 G$.

Limiter la volatilité

D’un trimestre à l’autre, la volatilité des activités de Bombardier constitue aussi un vrai challenge. Car si la société produit tout au long de l’année, ses livraisons peuvent se concentrer sur un seul trimestre. « On peut ainsi passer de d’un déficit de 600M$ à un surplus de 1G$ », glisse Andrew Baranowsky.

Pour répondre à ce défi, Bombardier a développé un processus budgétaire très rigoureux, dans lequel ses équipes chargées des opérations font des évaluations et des projections à moyen terme, sur un horizon de 3 ans.

« Cela nous permet d’obtenir une fenêtre pour développer des stratégies, et un plan pour réduire les effectifs si nécessaire », glisse-t-il.

Lorsque le programme d’avions d’affaires Learjet 85, par exemple, n’a pas trouvé son marché, Bombardier a dû prendre un virage drastique en retravaillant notamment sur la gestion des coûts, du travail, et le montant de sa dette en janvier dernier.

Une suspension qui s’est traduite par une charge exceptionnelle de 1,4 G$ de dollars, ainsi que la suppression d'un millier de postes au Mexique et aux États-Unis. Cette mesure a également eu un impact sur la marge d'exploitation (Ebit) de la société, qui a atteint 4%en 2014 au lieu des 5% prévus.

« L’un des conseils à donner serait de bien penser à lever des fonds avant que vous n’en ayez besoin. Car un banquier ne vous octroiera pas forcément les fonds lorsque ce sera le bon moment pour vous», met en garde M.Baranowsky.