Un Québécois à la tête de l’Association des firmes de génie-conseil du Canada

Offert par Les Affaires


Édition du 27 Octobre 2021

Un Québécois à la tête de l’Association des firmes de génie-conseil du Canada

Offert par Les Affaires


Édition du 27 Octobre 2021

David Murray, président de l’Association des firmes de génie-conseil du Canada (Photo: courtoisie)

GÉNIE-CONSEIL. Le 20 octobre dernier, le Sherbrookois David Murray a été nommé président de l’Association des firmes de génie-conseil du Canada (AFGC), après y avoir travaillé pendant quatre ans à titre de trésorier et de vice-président. L’ingénieur spécialisé en bâtiment et en industrie, qui est également associé à CIMA+, se sent d’attaque pour relever les grands défis de la profession et de l’industrie. Les Affaires en a discuté avec lui. 

 

Les Affaires : Quel parcours professionnel avez-vous suivi pour atteindre la tête de l’AFGC ?

David Murray : Au début de ma carrière, en 1999, j’ai travaillé comme ingénieur à l’entretien à Domtar. Rapidement, j’ai créé ma propre firme de génie-conseil, Groupe Comu. C’était en 2003. Cinq ans plus tard, j’ai fusionné avec CIMA+. 

Durant plusieurs années, je m’y suis spécialisé en industrie et en bâtiment. En 2017, je suis devenu vice-président régional pour l’Estrie et la Montérégie, et l’an dernier, je suis également devenu vice-président principal à l’énergie et aux ressources. Je peux donc dire que j’ai travaillé une bonne partie, sinon la presque totalité de ma carrière en génie-conseil.

Mon parcours professionnel m’a amené à comprendre l’importance du génie-conseil et les défis de cette industrie. C’est comme construire une maison brique par brique ; j’ai pu développer ma compréhension des différents défis du génie-conseil au pays. 

 

L.A. : Y a-t-il de grandes différences entre la situation du génie-conseil dans les différentes parties du Canada ?

D.M. : Il y a de petites différences, mais elles sont là. Je dirais que les défis sont les mêmes à 90 %. Au Québec, par exemple, nous avons un décret vieux de 2009 qui dicte les taux horaires des ingénieurs qui travaillent pour le gouvernement provincial ; ça devient difficile de bien payer nos professionnels. 

Autre exemple : dans l’ouest du pays, la surveillance de chantier est obligatoire. Les concepteurs doivent superviser l’évolution des travaux, ce qui assure la qualité. Au Québec, ce n’est pas le cas. Pas encore, en tout cas.

Mais c’est ça la beauté d’avoir déjà travaillé durant plusieurs années à l’AFGC : je saisis mieux les différentes réalités provinciales.

 

L.A. : Quel a été votre cheminement au sein de l’AFGC pour en atteindre la présidence ?

D.M. : J’ai débuté à l’Association il y a quatre ans. À la fin du mois d’octobre, je commencerai mon cinquième mandat. Au départ, j’étais trésorier. Par la suite, j’ai été nommé vice-président, puis, le 20 octobre, je suis devenu président. 

L’ascension à la présidence est un long processus. Les discussions en ce sens ont débuté il y a trois ans. Depuis, j’ai eu l’occasion de réfléchir aux différents défis que je veux aider mon industrie et ma profession à relever. Mes dossiers ne sont donc pas choisis [au hasard] (« out of the blue »), mais sont plutôt issus d’une longue réflexion personnelle et de discussions avec des collègues.

 

L.A. : Justement, quels sont les défis que vous jugez les plus urgents à relever pour la profession et au sein de l’industrie ?

D.M. : Le personnel ! C’est le premier et le plus important. C’est notre défi. Il faut attirer des gens dans notre industrie et nous assurer de les rendre heureux. Oui, il faut des ingénieurs et des techniciens dans les ministères, par exemple, mais on doit nous aussi nous assurer, en génie-conseil, de leur donner envie de venir travailler avec nous. 

Au bout du compte, [l’argent est le nerf de la guerre] (« money talks »), alors la rémunération est importante. Mais il faut aussi valoriser la profession, mettre de l’avant l’aspect créatif de la conception et la fierté de voir, après quelques années, un projet prendre forme en vrai. Et il faut commencer jeune ; il faut piquer l’intérêt des jeunes dès le primaire et le secondaire.

 

L.A. : Attirer du personnel sera donc votre dossier prioritaire ?

D.M. : Oui, assurément ; la relève, c’est un grand défi pour nous. On ne doit pas commencer à la soutenir seulement à l’université. On doit semer une graine dès le plus jeune âge. Il faut intéresser les jeunes filles et les jeunes garçons aux sciences, de sorte qu’ils soient attirés de façon générale par le génie, et par le génie-conseil plus spécifiquement, plus tard dans leur vie. 

C’est mon message clef, mon fer de lance. Il faut assurer la pérennité de la profession. Ce sera un travail de longue haleine. 

Naturellement, il y aura d’autres dossiers de grande importance, comme le développement durable, qu’il faut absolument promouvoir. Je pense par exemple à l’énergie verte, à l’électrification des transports et à l’extraction minière responsable. Les gouvernements réfléchissent déjà à tout ça, mais nous avons nous aussi, les professionnels, une responsabilité à cet égard. 

 

Le 20 octobre dernier, le Sherbrookois David Murray a été nommé président de l’Association des firmes de génie-conseil du Canada (AFGC), après y avoir travaillé pendant quatre ans à titre de trésorier et de vice-président. L’ingénieur spécialisé en bâtiment et en industrie, qui est également associé à CIMA+, se sent d’attaque pour relever les grands défis de la profession et de l’industrie. « Les Affaires » en a discuté avec lui. 
« Les Affaires »: Quel parcours professionnel avez-vous suivi pour atteindre la tête de l’AFGC ?
David Murray : Au début de ma carrière, en 1999, j’ai travaillé comme ingénieur à l’entretien à Domtar. Rapidement, j’ai créé ma propre firme de génie-conseil, Groupe Comu. C’était en 2003. Cinq ans plus tard, j’ai fusionné avec CIMA+. 
Durant plusieurs années, je m’y suis spécialisé en industrie et en bâtiment. En 2017, je suis devenu vice-président régional pour l’Estrie et la Montérégie, et l’an dernier, je suis également devenu vice-président principal à l’énergie et aux ressources. Je peux donc dire que j’ai travaillé une bonne partie, sinon la presque totalité de ma carrière en génie-conseil.
Mon parcours professionnel m’a amené à comprendre l’importance du génie-conseil et les défis de cette industrie. C’est comme construire une maison brique par brique ; j’ai pu développer ma compréhension des différents défis du génie-conseil au pays. 
L.A. : Y a-t-il de grandes différences entre la situation du génie-conseil dans les différentes parties du Canada ?
D.M. : Il y a de petites différences, mais elles sont là. Je dirais que les défis sont les mêmes à 90 %. Au Québec, par exemple, nous avons un décret vieux de 2009 qui dicte les taux horaires des ingénieurs qui travaillent pour le gouvernement provincial ; ça devient difficile de bien payer nos professionnels. 
Autre exemple : dans l’ouest du pays, la surveillance de chantier est obligatoire. Les concepteurs doivent superviser l’évolution des travaux, ce qui assure la qualité. Au Québec, ce n’est pas le cas. Pas encore, en tout cas.
Mais c’est ça la beauté d’avoir déjà travaillé durant plusieurs années à l’AFGC : je saisis mieux les différentes réalités provinciales.
L.A. : Quel a été votre cheminement au sein de l’AFGC pour en atteindre la présidence ?
D.M. : J’ai débuté à l’Association il y a quatre ans. À la fin du mois d’octobre, je commencerai mon cinquième mandat. Au départ, j’étais trésorier. Par la suite, j’ai été nommé vice-président, puis, le 20 octobre, je suis devenu président. 
L’ascension à la présidence est un long processus. Les discussions en ce sens ont débuté il y a trois ans. Depuis, j’ai eu l’occasion de réfléchir aux différents défis que je veux aider mon industrie et ma profession à relever. Mes dossiers ne sont donc pas choisis [au hasard] (« out of the blue »), mais sont plutôt issus d’une longue réflexion personnelle et de discussions avec des collègues.
L.A. : Justement, quels sont les défis que vous jugez les plus urgents à relever pour la profession et au sein de l’industrie ?
D.M. : Le personnel ! C’est le premier et le plus important. C’est notre défi. Il faut attirer des gens dans notre industrie et nous assurer de les rendre heureux. Oui, il faut des ingénieurs et des techniciens dans les ministères, par exemple, mais on doit nous aussi nous assurer, en génie-conseil, de leur donner envie de venir travailler avec nous. 
Au bout du compte, [l’argent est le nerf de la guerre] (« money talks »), alors la rémunération est importante. Mais il faut aussi valoriser la profession, mettre de l’avant l’aspect créatif de la conception et la fierté de voir, après quelques années, un projet prendre forme en vrai. Et il faut commencer jeune ; il faut piquer l’intérêt des jeunes dès le primaire et le secondaire.
L.A. : Attirer du personnel sera donc votre dossier prioritaire ?
D.M. : Oui, assurément ; la relève, c’est un grand défi pour nous. On ne doit pas commencer à la soutenir seulement à l’université. On doit semer une graine dès le plus jeune âge. Il faut intéresser les jeunes filles et les jeunes garçons aux sciences, de sorte qu’ils soient attirés de façon générale par le génie, et par le génie-conseil plus spécifiquement, plus tard dans leur vie. 
C’est mon message clef, mon fer de lance. Il faut assurer la pérennité de la profession. Ce sera un travail de longue haleine. 
Naturellement, il y aura d’autres dossiers de grande importance, comme le développement durable, qu’il faut absolument promouvoir. Je pense par exemple à l’énergie verte, à l’électrification des transports et à l’extraction minière responsable. Les gouvernements réfléchissent déjà à tout ça, mais nous avons nous aussi, les professionnels, une responsabilité à cet égard. 
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CHIFFRE
L’Association des firmes de génie-conseil du Canada en chiffres
500 firmes de génie-conseil indépendantes en sont membres
12 associations provinciales ou territoriales en sont aussi membres
28 G$ : Contribution des revenus bruts des firmes de génie-conseil à l’économie canadienne 
Source : Association des firmes de génie-conseil du Canada

 

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