La Laiterie Chalifoux s’est alliée avec Alsace Lait et s’est dotée d’un plan stratégique : « Cela permet d’engager les gens et de savoir où l’on va », précise Alain Chalifoux, le dirigeant.

DOSSIER FUSIONS ET ACQUISITIONS L'aspect humain et la culture d'entreprise sont des éléments déterminants de la réussite d'une fusion-acquisition (F&A). Comment mettre toutes les chances de son côté ? Quelles leçons tirer des F&A qui ont échoué dans le passé ?

S'il faut compter en moyenne de trois à six mois pour boucler une transaction, l'intégration d'une nouvelle société peut prendre de plusieurs mois à plusieurs années... «Il existe une différence entre la noce et le mariage. Parfois, il est plus facile de procéder à une acquisition que d'intégrer la nouvelle entreprise», rappelle Louis Hébert, professeur de stratégie à HEC Montréal.

Les experts parlent souvent d'un taux de réussite qui avoisine 50 % dans le domaine des fusions-acquisitions, «surtout en raison des facteurs humains, qu'on se sent peu à l'aise d'évaluer. Dans un monde idéal, on devrait savoir quel sera le plan d'intégration avant de signer», estime Nadine Murtada, psychologue d'affaires. À en croire M. Hébert, «le succès d'une transaction ne se mesure pas au prix payé, mais à la préparation».

Tout commence par une bonne étude de la compatibilité entre les deux entreprises. Une revue diligente doit aussi permettre de définir les facteurs humains, comme l'endroit où se trouvent les compétences clés et qui les détient. «Qu'on soit une PME ou une grande entreprise, il existe au moins de cinq à huit personnes clés sans lesquelles on ne parviendra pas à réaliser son plan de croissance», rappelle Nadine Murtada. Et ce ne sont pas toujours seulement des membres de la direction ; il peut s'agir de membres de l'équipe de R-D, par exemple.

Savoir qui on achète

«Une telle démarche permettra de savoir qui sont les employés, quel est le taux d'absentéisme, quels sont les départs à prévoir, etc.», précise Yannick LeBel, du Groupe CFO Conseil. En effet, si l'on peut toujours mettre en place des incitatifs financiers pour tenter de retenir les personnes clés, cela ne suffit pas. Il est aussi nécessaire de savoir ce qui lie vraiment ces personnes à l'entreprise. «Je me souviens d'un acquéreur qui avait mis des mesures incitatives sur la table pour retenir son directeur de R-D, mais qui avait en parallèle coupé les budgets des nouveaux projets, si bien que celui-ci a fini par vouloir quitter. Parfois, il est plus judicieux de conserver l'enveloppe des budgets et de réduire les incitatifs», souligne Mme Murtada. C'est pourquoi, à chaque acquisition, certains, comme Premier Tech, mettent en place une période de transition de trois à cinq ans avec l'équipe de direction, où chaque partie s'engage l'une envers l'autre. «Chez nous, on n'acquiert pas une entreprise pour ses actifs tangibles, mais pour ses équipes. La meilleure façon de les amener à rester est de leur fournir des défis», précise Martin Noël, chef de la direction financière et vice-président principal de Premier Tech.

À ce titre, les experts s'accordent pour dire que les 100 premiers jours sont souvent décisifs. «La vraie question est de savoir ce qu'on est capable d'évaluer et de réaliser en un an. On doit montrer l'intérêt de la transaction rapidement si on ne veut pas perdre l'adhésion des parties prenantes», met en garde Louis Hébert.

Le compte à rebours commence...

Rios-Karim Mercier, associé de Cafa Financement Corporatif, a par exemple préparé pour ses clients une check list comprenant un ensemble de petites actions incontournables à réaliser juste après une acquisition, comme la mise à jour du site Web, le changement des serrures du site, le plan de communication auprès des employés...

Si ces mesures posent un socle pour assurer la continuité du fonctionnement des opérations après la transaction, l'acquéreur ne peut pas s'en contenter. Hormis ce b. a.-ba, «il faut en effet circonscrire les meilleures pratiques présentes au sein de chaque organisation et les leviers de création de valeur», affirme M. Mercier.

C'est souvent l'occasion de redéfinir les fonctions RH, en reprenant le descriptif des postes et les niveaux de rémunération des deux sociétés en vue de les homogénéiser. L'acquéreur peut aussi en profiter pour offrir des incitatifs aux employés. «On peut profiter des nouveaux actifs immobiliers pour proposer aux salariés de travailler dans les bureaux les plus proches de leur domicile», suggère Yannick LeBel.

La Laiterie Chalifoux, qui s'est alliée avec la française Alsace Lait, s'est ainsi dotée d'un plan stratégique comprenant des objectifs à trois et à cinq ans qu'elle a présenté et fait adopter par les deux entreprises. «Cela permet d'engager les gens et de savoir où l'on va», précise Alain Chalifoux, le dirigeant.

Reste qu'il n'est pas forcément nécessaire de changer la culture d'entreprise, d'autant plus que cela comporte le risque de susciter le départ d'une partie des équipes. «Il faut déterminer ce qui est non négociable et ce qui fait l'ADN de l'entreprise, estime Mme Murtada. Une fois qu'on s'est compris sur ce point, on peut discuter du reste.» Elle rappelle qu'il a été prouvé que les équipes intégrant de la diversité affichent une meilleure qualité décisionnelle, «même si elles donnent en contrepartie l'impression d'arriver moins rapidement à une décision».

Pas de précipitation

Si la culture doit évoluer, le virage doit être négocié en douceur. «Aucun changement draconien ne peut être effectué dès le début», soutient Eric Haggar, d'Axxel.

Au groupe Deschênes, on privilégie par exemple «la stratégie des petits pas», afin que l'entreprise puisse continuer ses activités sans être bousculée. «L'intégration peut prendre quelques années, hormis le système d'information, qui doit quant à lui être mis à jour rapidement. On vise en effet à déranger le moins possible le secteur opérationnel et celui des ventes», affirme François Deschênes, président du groupe.

Janie Béïque, vice-présidente principale aux Industries du Fonds de solidarité FTQ, met toutefois les gens en garde en ce qui concerne la déstabilisation que peut entraîner le changement rapide du système informatique. «On sait à quel point cela peut ébranler le fonctionnement des équipes sur plusieurs mois.»

Dans tous les cas, la communication et la transparence sont des alliées. «Il faut montrer aux anciens employés que l'on veut rester avec eux, en leur expliquant notre plan et la manière dont on veut les engager dans la restructuration», souligne Eric Haggar. La Laiterie Chalifoux a par exemple expliqué sa stratégie aux employés lors du congrès qui a suivi l'entrée au capital d'Alsace Lait. Selon Alain Chalifoux, «c'est comme une famille reconstituée. Ainsi, les gens qui arrivent savent qu'ils font partie de la famille.»

CLIQUEZ ICI POUR CONSULTER LE DOSSIER FUSIONS ET ACQUISITIONS VERS UNE ANNÉE RECCORD