Fusion et acquisitions à l'international, comment s'adapter?

Offert par Les Affaires


Édition du 16 Septembre 2017

Fusion et acquisitions à l'international, comment s'adapter?

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Édition du 16 Septembre 2017

DOSSIER FUSIONS ET ACQUISITIONS Fusionner avec une entreprise à l’international peut être une bonne occasion de sécuriser ses sources d’approvisionnement ou d’approcher de nouveaux marchés. Pour autant, cette opportunité ne se fait pas sans enjeux supplémentaires. Tour d’horizon des défis à l’export.


Grâce à la prise de participation d’une entreprise française, Alsace Lait, qui lui a permis de réaliser 22M$ d’investissements dans ses équipements, la laiterie Chalifoux n’a désormais plus l’envergure d’une PME régionale, mais nationale. Elle a même mis sur le marché une cinquantaine de produits en l’espace de deux ans, et réalise 30% de son chiffre d’affaires (contre 1% auparavant) dans le segment de l’ultra-frais. « Lorsque les grands distributeurs nous reçoivent, ils sont désormais à l’écoute », estime le dirigeant, Alain Chalifoux.


La compagnie québécoise Eddyfi, spécialisée dans le marché du contrôle non-destructif, vient elle aussi de réaliser deux transactions au Royaume-Uni (Silver Wing et TSC), qui lui ont permis d’ajouter des lignes de produits et de récupérer des bureaux à Singapour et en Afrique du Sud. « Avec le Brexit et l’incertitude du marché de l’oil and gaz, il existe davantage d’opportunités de rachat », estime Martin Thériault, président d’Eddyfi. Une aubaine pour ce dernier qui souhaitait réaliser des synergies, mais qui apporte aussi une certaine complexité. « Il est plus difficile d’aller chercher des garanties dans certains pays lors de la transaction ». Une problématique qu’a aussi rencontré le dirigeant de Premier Tech, Martin Noël : « Il nous est déjà arrivé de nous retirer d’une transaction car nous ne souhaitions pas prendre des risques non-quantifiés».


Des facteurs de risques


De manière générale, « il ne faut pas sous-estimer l’importance des changements législatifs au sein des autres juridictions», met en garde Guillaume Lavoie, associé au bureau de Montréal de Lavery.


Le choc de culture ne se trouve en effet pas toujours là où on l’attend, et peut survenir aussi bien lors de la signature de l’acte de vente que du processus d’intégration. Bien que géographiquement proches, des pays comme les Etats-Unis ajoutent des facteurs d’incertitude en matière de législation et de réglementation. « Or, toute incertitude crée des zones de risques », rappelle M. Lavoie. Il est donc nécessaire de bien s’informer sur les pratiques de chaque pays. « On a par exemple l’habitude au Québec de s’entendre point par point sur une convention et de ne pas revenir sur les points d’accord, ce qui n’est pas le cas dans d’autres juridictions », cite en exemple Karl Tabbakh, associé directeur régional pour le Québec chez Mc Carthy Tétrault LLP.


De même, Rios-Karim Mercier, associé de Cafa Financement Corporatif, prend l’exemple de la France, où « l’analyse des dossiers est souvent très poussée avant d’émettre lettre d’intention alors qu’au Québec, on réalise une analyse primaire avant de partager ses informations ». L’entrepreneur français, qui a racheté en 2016 la chaîne de restaurants Sushi-Taxi, Emmanuel Thieblin, témoigne : « En France, il existe une plus grande aversion au risque et des normes fiscales très différentes. Il est très difficile de faire des approches vers une société qui ne serait pas sur le marché à vendre sans passer par un intermédiaire, contrairement à l’Amérique du Nord ». Des différences qui, si l’on n’y prend pas garde, peuvent générer des incompréhensions susceptibles de faire échouer certaines transactions.


Préparer le choc de culture


La langue peut aussi constituer une barrière, notamment dans les pays où l’anglais demeure peu utilisé. « Il nous est déjà arrivé de sous-estimer le facteur culturel régional et de découvrir plus de défis qu’anticipé, au niveau des particularités locales et de la législation », affirme Martin Noël, chez Premier Tech, qui conseille à tout futur acquéreur de prendre conscience des spécificités locales en consultant des experts en RH, fiscalité et droit sur place.


Pour mieux comprendre ces différences, « l’imprégnation des dirigeants locaux par la culture du pays hôte de la cible est impérative », considère Inès Gargouri, professeure de finance à l’ESG Uqam. Si le dirigeant doit idéalement être local et non parachuté par l’acquéreur, il est aussi possible d’envoyer une ressource sur place, qui sera chargée de mentorer les équipes. « Cela permet d’avoir personne qui comprenne l’impact des gestes d’intégration avant de les poser», remarque Janie Béïque, vice-présidente aux Industries du Fonds de solidarité FTQ, qui estime que « plus on s’éloigne, et plus il est important de comprendre le contexte et de ne pas agir en conquérant ».


Ne pas chercher à tout transposer fait aussi partie des clés du succès. « Il faut être prêt à modifier ses façons de faire car il existe souvent une différence lorsque l’on s’adresse au marché local», complète Louis Hébert. Pour Nathalie Murtada, psychologue d’affaires, les entreprises qui possèdent déjà une culture d’entreprise ouverte à la diversité, où les équipes sont mixtes et multilingues, seraient favorisées. « Sinon, il est toujours temps de la bâtir pour se préparer ».


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