Quelques pièges à éviter pour faire des acquisitions internationales

Offert par Les Affaires


Édition du 01 Juin 2019

Quelques pièges à éviter pour faire des acquisitions internationales

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Édition du 01 Juin 2019

Une entreprise doit savoir gagner du temps, et même se retirer si les choses vont trop vite. (Photo: 123rf)

FUSIONS ET ACQUISITIONS. L'acquisition d'une entreprise outre-frontière est une façon bien attrayante d'accroître sa présence à l'étranger. Toutefois, si les avantages peuvent être grands, les risques le sont tout autant. Quels sont les pièges à éviter ?

Lino Saputo Jr., le PDG de Saputo, en sait quelque chose. Depuis déjà bien des années, son entreprise poursuit avec grand succès une stratégie de croissance par acquisitions. Elle faisait d'ailleurs, en avril dernier, l'acquisition de Dairy Crest, une firme britannique, pour 1,7 milliard de dollars. Quelle est sa recette secrète ?

«Avant même de parler de prix et de conditions, il faut s'assurer que le fit stratégique est approprié, dit M. Saputo. Je dirais même que c'est le premier facteur qui nous aide à déterminer si nous allons de l'avant ou pas avec la transaction.»

Dans le cas de Saputo, ce fit stratégique inclut notamment des éléments comme la géographie (la cible doit être dans une région convoitée), les types des produits, ainsi que les équipements et technologies que détient la firme acquise.

Pour assurer une bonne intégration, Saputo prépare également, durant la période d'évaluation de l'acquisition, un plan décrivant les choses à faire durant les 100 premiers jours qui suivent la transaction, qu'il s'agisse d'investissements ou d'ajustement de la culture organisationnelle de l'entreprise acquise. Ce dernier élément, la culture, est d'ailleurs un autre facteur de première importance. M. Saputo le dit très clairement : «Si les personnes en place n'ont pas notre culture ou ne veulent pas l'adopter, il n'y aura pas un grand avenir pour eux [chez Saputo].» À l'inverse, l'entreprise est très heureuse de donner davantage de responsabilités à ceux qui démontrent une connaissance, une ouverture et une volonté à adopter sa culture. «En 1997, par exemple, Terry Brockman était un gestionnaire des RH dans une de nos 19 usines des États-Unis, dit M. Saputo. Mais aujourd'hui, il préside notre division américaine. Dans notre industrie, nous avons tous les mêmes matières premières et les mêmes équipements. Ce qui fait la différence, c'est la culture et le talent.»

L'homme d'affaires parle aussi de l'importance du local. Pour M. Saputo, il est crucial pour son entreprise de ne pas se comporter en étrangère. «On doit se rendre sur place, dit-il. Il faut s'impliquer dans la communauté, lui redonner financièrement, faire du bénévolat, rencontrer les employés. Rien de tout cela ne se fait par téléphone..»

Planifier l'intégration et prendre le temps

Clemens Mayr, un avocat associé chez McCarthy Tétrault spécialisé en fusions et acquisitions, parle avec éloge de la stratégie de Saputo. «Cette entreprise met un grand effort sur les 100 premiers jours parce qu'elle a compris qu'il y a une courte fenêtre de temps après l'acquisition durant laquelle la firme acquise est plus réceptive aux nouvelles pratiques.»

Certaines entreprises échouent toutefois leurs acquisitions parce qu'elles n'ont pas ce sentiment d'urgence à réaliser rapidement leur intégration.

Selon M. Mayr, il s'agit même d'une grande erreur que de croire que l'intégration de la firme acquise commence après la clôture de la transaction. «L'intégration se prépare dès les premières étapes de la négociation, dit-il. C'est aussi à ça que sert la vérification diligente. Ce n'est pas juste pour savoir si vous payez trop cher. Elle permet de comprendre la nouvelle entreprise et de déterminer la meilleure manière de l'intégrer.» Le plus gros piège pour une entreprise est donc, de l'avis de M. Mayr, de se laisser imposer l'échéancier et le processus durant la phase d'évaluation.

«Quand ça arrive, vous ne pouvez pas faire une vérification diligente adéquate, dit-il. L'ennemi numéro un d'une bonne vérification, c'est le temps. S'il y a une enchère, par exemple, vous allez vous sentir pressé. Ça crée une mauvaise dynamique.»

Une entreprise doit donc savoir gagner du temps, et même se retirer si les choses vont trop vite. M. Mayr consent que cela se révèle parfois difficile pour une foule de raisons. Les dirigeants, par exemple, «tombent parfois en amour avec le deal» et perdent de vue leur objectif. Plutôt que de viser à bien évaluer l'acquisition, ils se mettent à vouloir clore la transaction à tout prix. «C'est comme un train qui part, dit M. Mayr. On se laisse emporter.» C'est sans compter que les conseillers financiers sont souvent payés à la commission et ont donc intérêt à faire avancer la transaction.

Malgré cela, une entreprise ne devrait pas laisser l'élan de la transaction [deal momentum] l'aveugler. Et le conseil d'administration a son rôle à jouer pour éviter ce genre de piège. «Le conseil est le gardien de la transaction, dit M. Mayr. C'est lui qui, au final, approuve ou la rejette l'acquisition. Il doit donc faire contrepoids à cette tendance d'aller trop vite, et aider l'entreprise à prendre du recul.»

L'entreprise doit donc assurément prendre son temps, lever le pied et appuyer sur pause, explique M. Mayr. «Ce n'est pas parce qu'on travaille sur une transaction depuis trois mois que nous sommes obligés de continuer et de faire une mauvaise acquisition.»

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