Pour Stella-Jones, la croissance passe par les acquisitions

Publié le 25/11/2013 à 05:53

Pour Stella-Jones, la croissance passe par les acquisitions

Publié le 25/11/2013 à 05:53

Par Pierre Vallée

Fondée en 1993, Stella-Jones, fabricant de traverses de chemins de fer et de poteaux en bois traités, fait sa première acquisition aux États-Unis en 2005 : une usine située dans le Wisconsin.

 Le siège social de l’entreprise inscrite en Bourse est situé à Montréal, mais l’entreprise possède neuf usines au Canada et dix-huit aux États-Unis.

 Son chiffre d’affaires s’élevait à 717,5 millions de dollars en 2012, dont 75% provenait de ses activités en sol américain.

« Auparavant, nous étions concentrés sur le marché canadien où l’on avait pris de l’expansion, notamment par le biais d’acquisitions, explique Brian McManus, président et chef de la direction de Stella-Jones. Par contre, comme il devenait de plus en plus difficile de prendre de la croissance au Canada, nous nous sommes tournés vers les États-Unis. »

 Rester proche des fournisseurs

 Le choix de s’installer aux États-Unis par le biais d’acquisitions s’est imposé à cause de la particularité du domaine dans lequel œuvre la firme. « Dans notre industrie, le coût du transport peut être très élevé et il est donc important d’être physiquement proche des clients mais aussi des fournisseurs, sinon il devient difficile d’être compétitif », indique le pdg.

 De plus, en achetant une usine, l’entreprise avait l’avantage d’accéder tout suite à sa base de clients, ce qui n’aurait pas été le cas si elle avait choisi de partir de zéro en construisant une usine neuve.

 Pour réussir, Stella Jones avait une stratégie bien rodée. « Nous cherchions à faire des acquisitions dans des secteurs géographiques proches de ceux où l’on opérait déjà. De plus, on cherchait à acquérir des entreprises où un gain de synergie était possible. C’est le principe du un plus un vaut plus que deux. »

 L’art de réussir une acquisition

 Mais encore faut-il réussir une acquisition pour que celle-ci devienne un avantage pour l’acheteur et non un poids. « Notre approche a toujours été celle du respect et de la transparence. Et elle commençait dès nos premiers contacts avec le vendeur en expliquant que nous voulions devenir acquéreur de l’usine et des stocks, mais aussi de son goodwill, c’est-à-dire son capital immatériel. Comme on achetait souvent des entreprises familiales, il était important pour les propriétaires de savoir que leurs labeurs et leurs efforts passés valaient quelque chose et que nous étions prêts à le payer. »

 Ces valeurs de respect et de transparence ont aussi guidé l’approche en matière de gestion. « L’équipe que nous envoyions pour procéder à la diligence raisonnable restait en place après l’acquisition afin d’assurer une transition sans heurts. On a gardé en poste plusieurs des hauts dirigeants déjà en place. Évidemment, l’on pouvait introduire de nouvelles façons de faire que l’on considérait plus efficaces par ce qu’éprouvées dans nos autres usines. Mais l’on a jamais hésité à garder en place certaines pratiques que l’on considérait plus efficaces que les nôtres. »

 Idem pour les travailleurs. « On ne pouvait pas promettre qu’il n’y aurait jamais de perte d’emploi, mais on indiquait clairement que faire des mises à pied ne figurait pas dans nos intentions. On les rassurait aussi qu’ils conserveraient leurs conditions de travail, en particulier en ce qui concerne l’assurance-santé, ce qui est très important aux États-Unis puisque ce sont les employeurs qui en sont responsables. »

 La même approche a prévalu avec les clients et les fournisseurs de l’entreprise acquise. « Le principe au fond est simple. Il s’agit de rassurer les clients et les fournisseurs et leur indiquer que cette transaction ne se traduira pas en pertes pour eux. Au contraire, si l’on travaille tous ensemble, il y a une possibilité de croissance qui sera bénéfique à tous. »


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