Les premières ventes ou rondes de financement, synonymes de développement de l'entreprise, précèdent généralement une étape stratégique : le recrutement. «Le but, c'est d'embaucher des personnes meilleures que soi. Moi, j'ai besoin d'admirer mes collègues», souligne Marc-Antoine Ducas, de Netlift. Dominic Gagnon, à l'origine de Connect&Go, confie même que certains de ses salariés peuvent gagner presque deux fois plus que lui.
Parmi la quinzaine d'employés de Unsplash, Stephanie Liverani, sa cofondatrice, révèle que se trouvent... sa mère et son frère. «Au début, vous avez besoin d'avoir une bonne communication et une grande confiance envers les personnes avec qui vous travaillez», justifie-t-elle.
«Au moment du démarrage, il faut tout faire. Dès la formation d'une équipe, il faut toutefois apprendre à déléguer, à partager sa vision et à jouer un rôle de mobilisateur. En bref, passer d'entrepreneur à leader», résume Liette Lamonde, directrice générale de la Fondation Montréal inc.
L'école de l'agilité
Cette évolution peut déstabiliser, explique concrètement Frédéric Lalonde, cofondateur de Hopper qui vient de passer le cap des 200 salariés. «Le talent et les aptitudes nécessaires sont complètement différents au fil du développement. C'est un peu comme si on te disait : "Tout ce que tu fais aujourd'hui, tu vas devoir progressivement l'abandonner au cours des deux prochaines années, et, à la place, il va falloir devenir bon dans des choses que tu ne faisais pas nécessairement auparavant."«
«Rares sont les entrepreneurs qui arrivent à passer d'inventeur à lanceur d'entreprise, puis à gestionnaire de croissance», synthétise Jean-François Ouellet, professeur à HEC Montréal.
«Faire tout ce parcours nécessite une certaine forme de maturité et de discipline», estime M. Lalonde. D'ailleurs, contrairement à une idée reçue, l'âge moyen du fondateur des nouvelles entreprises affichant le plus fort taux de croissance n'avoisine pas la vingtaine, mais plutôt... 45 ans, d'après plusieurs études.
Conséquence : certains n'hésitent pas à passer la main, rendu à un certain stade. C'est le cas, par exemple, de Julien Smith, qui a quitté récemment son poste de CEO de Breather pour ne garder que celui de président. Pour celui qui se définit plus comme un créateur qu'un gestionnaire, «il faut toujours se demander qui est la meilleure personne pour faire grandir la société.»
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