[Photo : 123RF/gajus]
Une acquisition est souvent le moyen le plus rapide de croître, d'accéder à un marché étranger ou de se transformer. Toutefois, sa réussite est loin d'être garantie. Voici quelques conseils d'experts pour augmenter les chances de succès.
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1. Ne pas faire de fixation sur le prix d'achat
«Trop souvent, le prix est le critère numéro un des acquéreurs, déplore Nicolas Marcoux, associé directeur national, bureau de Montréal et grandes villes de PwC. Or, ce n'est qu'une composante parmi d'autres.»
«Si la cible correspond parfaitement à la stratégie d'affaires de l'acquéreur et à sa culture, ce n'est pas dramatique de payer un peu plus cher, ajoute-t-il. À l'inverse, payer un très bon prix pour une entreprise qui s'intègre mal à la sienne, ou qui n'a pas vraiment de lien avec sa stratégie, peut être une erreur.»
Afin de soutenir le prix d'achat, il faut notamment éviter de limiter les synergies aux réductions de coûts. Il faut, grâce à une modélisation financière, regarder le plan d'affaires et les possibilités de développement. Est-ce que je pourrai vendre de nouveaux produits et services à mes clients ? Pourrai-je vendre les miens aux clients de la cible ? «La synergie concerne aussi les revenus, pas seulement les dépenses», rappelle Nicolas Marcoux.
2. Miser sur le solde de prix de vente
Une partie du prix de vente peut être réglé quelques mois ou années après l'acquisition. En règle générale, le vendeur veut toucher son argent à la vente, alors que l'acheteur souhaite reporter la plus grande partie possible du paiement à plus tard. Le solde peut être payé à échéance fixe ou être conditionnel aux résultats à venir de l'entreprise. C'est, pour l'acheteur, une manière de compléter le financement de l'achat.
«En moyenne, de 20 à 40 % du prix sera payé de cette manière, avance Brahm Elkin, président-fondateur du Club M&A. Mais il est possible d'obtenir plus, dit-il. Cela se produit surtout lorsque le vendeur souhaite vraiment céder son entreprise à cet acheteur en particulier.»
3. Séduire le vendeur
Cela nous amène à un autre conseil de Brahm Elkin : apprendre à séduire le vendeur. «Il y a plus d'acheteurs que de vendeurs au Québec, souligne-t-il. Lorsqu'une cible est attrayante, elle attire beaucoup d'acheteurs concurrents.»
Il faut donc se démarquer, d'abord en misant sur sa crédibilité. Un acheteur au dossier sans tache sera plus rassurant pour le vendeur.
Cependant, c'est surtout en développant une bonne relation avec lui qu'on le convaincra. Pour ce faire, il faut l'écouter et comprendre pourquoi il vend, ce dont il rêve pour l'avenir de son entreprise. «C'est son bébé, il ne le cédera pas à quelqu'un en qui il n'a pas confiance ou dont la vision de l'avenir de l'entreprise lui déplaît», prévient Brahm Elkin.
4. Évaluer sa propre expertise de façon réaliste
«Beaucoup de PME manquent d'expertise à l'interne pour réaliser avec succès une acquisition, surtout lorsqu'elles font rarement ce genre de transactions», fait remarquer Louis Hébert, professeur de stratégie à HEC Montréal. Selon lui, elles sous-estiment souvent la difficulté de réussir une acquisition et surtout l'intégration de la cible. «Faire une acquisition de 50 millions de dollars n'est pas très différent d'en faire une de 500 M$, rappelle-t-il. Les risques sont tout aussi élevés, et le rendement potentiel est plus faible. Raison de plus pour ne pas rater son coup.»
Selon lui, acquérir de petites entreprises peut même se révéler plus complexe, car celles-ci sont souvent moins bien structurées que les grandes sociétés. Leur dirigeant détient une grande partie du savoir de l'entreprise. S'il part, il devient difficile de bénéficier de l'expertise que l'on croyait acheter.
Louis Hébert souligne l'importance de ne pas faire d'économies de bouts de chandelle en évitant de recourir à des consultants spécialisés. «J'en ai vu des PME qui envisageaient des acquisitions de plusieurs dizaines de millions de dollars, mais rechignaient à payer 100 000 $ ou 200 000 $ en frais de consultants.»
5. Prêter attention aux aspects légaux
«La vérification diligente est fréquemment sous-estimée par les acquéreurs moins expérimentés, indique Guillaume Lavoie, associé chez Lavery. Leur conseiller juridique doit les aider à mesurer et à gérer les risques repérés par cette vérification diligente, et non se contenter de lister les problèmes légaux. Ces risques peuvent diminuer la valeur réelle d'une cible.» Cette vérification devrait offrir une perspective d'affaires, plutôt que de se cantonner aux dispositions légales.
Guillaume Lavoie précise que la plupart des risques peuvent être gérés ou amenuisés, à condition de les connaître. Parmi les plus fréquents, il note tout ce qui concerne les employés et leurs contrats. Certains ont-ils droit à un parachute doré en cas d'acquisition ? Les conventions collectives présentent-elles des problèmes ? Les fournisseurs, distributeurs et clients peuvent-ils se soustraire à un contrat en cas d'acquisition ?
M. Lavoie met aussi en garde contre des vices cachés. Il pense, par exemple, aux titres de propriété, qui recèlent souvent des surprises. Une usine peut aussi avoir contaminé le terrain.
Enfin, l'avocat suggère de s'intéresser de près au dossier juridique du vendeur. Bien sûr, l'acheteur aura le réflexe de veiller à ce qu'aucune action en justice contre le vendeur ne touche l'entreprise. Il faut aussi vérifier si le vendeur est du genre à déposer des poursuites à gauche et à droite.
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