M. Kay donne un exemple lumineux pour illustrer ce paradoxe… Bill Allen est un PDG qui a marqué l’histoire de Boeing. Il a fait de ce constructeur aéronautique l’une des firmes les plus dynamiques et profitables de ce secteur, en mettant l’accent sur sa passion personnelle pour les avions. À la fin des années 1990, un autre PDG, Phil Condit, a revu de fond en comble cette approche et a décrété qu’il était grand temps de ne plus chercher à faire de beaux avions, mais des avions rentables, très rentables, bref de ne plus vraiment penser design, mais coûts et revenus. Résultat? Airbus est alors passé devant Boeing en terme de commandes d’avions. Quand M. Condit a été remercié, on en est revenu aux principes de départ, et les profits comme la valeur du titre en Bourse – de manière oblique – se sont remis à grimper en flèche, pour le plus grand bonheur, entre autres, des actionnaires.
«L’obliquité est une nécessité, car nous évoluons dans un environnement incertain, où les liens de cause à effet sont loin d’être évidents. Par exemple, on pourrait croire que le principe de la carotte et du bâton est efficace pour diriger des employés, mais en réalité, ce n’est applicable qu’aux ânes, c’est-à-dire que dans les cas où les données sont simples. Et inciter un âne à avancer n’a rien à voir avec inciter les autres à être plus efficaces dans leur travail. Agir de façon directe est contre-productif», écrit le professeur de la LSE.
