Acquisition : les risques

Publié le 09/11/2011 à 09:00, mis à jour le 09/11/2011 à 09:27

Acquisition : les risques

Publié le 09/11/2011 à 09:00, mis à jour le 09/11/2011 à 09:27

Dans certains cas, les acquisitions peuvent être destructrices de valeur.

La mésaventure de Jean Coutu (PJC, tor.) aux États-unis en est un bon exemple. « Les dirigeants ont cru que la recette marcherait là aussi, dit Mathieu Gauvin, associé du groupe Financement des entreprises de RSM Richter Chamberland. Mais il est important de comprendre la culture locale, car une recette ne marche pas dans tous les marchés. »

En fait, pour créer de la valeur, une entreprise doit vraiment s’assurer de réduire ses risques. Voici comment faire :

L’analyse

L’acheteur doit éviter d’aller trop vite, de payer trop cher ou de tomber en amour avec la cible d’achat. Pour ce faire, il doit l’analyser en profondeur afin de bien évaluer sa valeur et les synergies possibles. « Il doit non seulement effectuer une vérification complète de la compagnie, mais il doit aussi avoir une bonne connaissance du secteur d’activité, précise Paul Juneau, président de Riocap. Car s’il diversifie ses activités en allant dans un secteur qu’il connaît mal, il sera plus vulnérable. »

L’acheteur doit au préalable examiner un tas de choses, comme l’activité de la cible, le positionnement du produit, le fonctionnement décisionnel, les activités de production et de commercialisation, et les synergies possibles. « Ce faisant, il ne doit jamais surestimer le potentiel d’amélioration, surtout à court terme, prévient Mathieu Gauvin. Il doit vraiment rester réaliste. »

« Dans son analyse, l’acquéreur ne doit pas se concentrer uniquement sur la comptabilité et le bilan, continue-t-il. Il doit aussi examiner le côté humain, la culture. » Car l’acquisition pourrait entraîner une défection de la clientèle ou du personnel clé…

Taille de la cible d’achat

Les entreprises qui acquièrent des cibles plus petites réussissent généralement mieux que les autres. « Ces acquisitions sont plus faciles à intégrer, explique M. Gauvin. Il y a moins de salariés, moins de rigidités dans les structures administratives, et les divisions sont plus faciles à fondre ou à remplacer par celles de l’acquéreur. »

L’acheteur peut aussi imposer plus facilement sa culture. Il peut avoir un certain rapport de force lors des négociations. Et il pourra généralement financer plus facilement l’opération.

Plan d’intégration

L’acquéreur doit également planifier à l’avance l’intégration en anticipant les besoins et les préoccupations de chaque acteur clé (ex. : actionnaires, employés, clients, partenaires). Il doit s’assurer d’avoir une équipe qui l’appuie dans cette tâche. Ce plan, qui fixera des objectifs précis et réalistes, permettra de faire un suivi, de rencontrer les principaux acteurs en vue de régler les problèmes et d’éviter les tensions. « Les entreprises qui omettent de faire un plan sont souvent déstabilisées par cette croissance rapide », prévient M. Gauvin.

Communication

L’acheteur doit aussi s’assurer que le personnel de la firme acquise suivra la stratégie. Pour ce faire, il devra avoir une bonne communication avec tous les intervenants. « L’acheteur doit être honnête et ouvert avec tout le monde, dit Mathieu Gauvin. S’il compte faire des mises à pied, il doit le dire. Par contre, il doit aussi parler des côtés positifs de cette acquisition, de la croissance future espérée, etc. »

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