Le défi de la livraison à domicile

Offert par Les Affaires


Édition du 17 Juin 2020

Le défi de la livraison à domicile

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Édition du 17 Juin 2020

JoAnne Labrecque professeure agrégée de marketing à HEC Montréal: « Dans le commerce en ligne, chaque fois qu’il y a eu une montée de la demande, elle s’est maintenue. » (Photo: courtoisie)

AGRI-AGRO. Confinement oblige, le commerce en ligne dans le secteur de l'alimentation a bondi depuis le début de la pandémie de COVID-19. Prises au dépourvu, les entreprises tentent de s'adapter à la nouvelle demande, sans savoir combien de temps elle se maintiendra.

De décembre 2018 à février 2019, environ 7 % des adultes québécois avaient réalisé au moins un achat en ligne de produits alimentaires, rapportait le Centre facilitant la recherche et l'innovation dans les organisations (CEFRIO) en juillet 2019. Cette pratique restait donc marginale. «Les grands joueurs, comme Metro, Sobey's et Walmart, travaillaient tous pour augmenter progressivement leur commerce en ligne au cours des prochaines années, mais la demande a explosé en quelques jours», souligne JoAnne Labrecque, professeure agrégée de marketing à HEC Montréal.

Cette pression a surchargé les sites web et les réseaux de distribution et de livraison à domicile. Chez Metro, les commandes ont plus que doublé de manière quasi instantanée. Les clients se sont rapidement heurtés au manque de capacité de livraison. L'entreprise a depuis signé une entente avec Cornershop, un service d'épicerie en ligne payant, en plus de lancer Metro Priorité, un service visant les personnes âgées et les consommateurs à risque. Walmart offre une option similaire. IGA propose, pour sa part, IGA essentiels, qui offre 150 items en forte demande, comme les fruits et légumes, le pain et les produits laitiers.

Entrepreneurs débordés

Cette situation n'affecte pas que les grands joueurs. Les fermes qui livrent des paniers de fruits et de légumes et les vendeurs de produits locaux ont également été pris d'assaut. C'est le cas du marché numérique d'alimentation Maturin.

Conséquence ? «Nous n'avons plus de vie», admet le président Jonathan L. Bélanger, qui exploite cette entreprise avec sa conjointe. Le couple a aussi deux jeunes enfants. Pas simple. Les deux entrepreneurs travaillent environ 18 heures par jour. Maturin a rapidement embauché près de 10 nouvelles personnes à l'usine et 8 autres du côté administratif.

Pas moins de 100 producteurs locaux supplémentaires utilisent la plateforme depuis le début de la crise, une augmentation de 40 %. Cela exige certaines adaptations. Recevoir des boîtes sur lesquelles ne sont pas clairement indiqués les produits ou attendre un producteur en retard ralentit toute la chaîne et retarde la livraison au client. Or, ces retards génèrent des appels ou des courriels des consommateurs, que l'entreprise doit aussi gérer.

«De la bouffe, il y en a au Québec, c'est la logistique qui devient complexe, souligne Jonathan L. Bélanger. Il faut amener les producteurs à atteindre un certain degré de standardisation pour accélérer le processus.» Le cofondateur espère que la crise placera la question de la sécurité et de l'autonomie alimentaire du Québec au-devant de la scène et favorisera une augmentation de la consommation locale.

Apprentissage accéléré

D'autres entreprises ont dû faire pivoter leur modèle d'affaires, au moins temporairement. Gastronomia se spécialisait depuis 1998 dans la distribution de produits haut de gamme auprès des grands hôtels, des restaurants et des traiteurs. Elle a perdu d'un coup plus de 60 % de ses ventes en raison de la pandémie. À l'inverse, la demande du côté de son enseigne de prêt-à-manger Cool & Simple a bondi, notamment en ligne.

La division Cool & Simple avait été lancée à la suite de la crise financière de 2008. À l'époque, Gastronomia se jugeait trop dépendante du marché de l'hôtellerie et de la restauration. Afin de se diversifier, elle avait ouvert des comptoirs pour vendre ses produits directement aux consommateurs.

«Les commandes en ligne de Cool & Simple restaient très marginales avant la pandémie, alors nous avons dû nous adapter rapidement», admet le président Vincent Mahé. La boutique située devant le marché Atwater a été transformée en entrepôt temporaire. L'entreprise a dû louer un camion supplémentaire pour acheminer les produits de l'entrepôt jusqu'aux magasins et embaucher des livreurs.

Vincent Mahé croit que beaucoup de gens demeureront craintifs à l'égard des restaurants après le déconfinement et continueront d'acheter en ligne. Il a aussi constaté une augmentation des consom-mateurs plus âgés parmi les clients de Cool & Simple. Ceux-ci pourraient adopter le service pour son côté pratique.

De son côté, JoAnne Labrecque ne s'attend pas à voir le pic actuel devenir la norme, mais juge que la demande sera désormais beaucoup plus élevée qu'avant la crise. «Dans le commerce en ligne, chaque fois qu'il y a eu une montée de la demande, elle s'est maintenue, note-t-elle. En ce moment, des habitudes se créent. On peut penser qu'après la pandémie, une bonne partie des Québécois continueront d'effectuer des achats alimentaires en ligne.»

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