Utiliser le risque comme carburant

Offert par Les Affaires


Édition du 30 Mai 2015

Utiliser le risque comme carburant

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Édition du 30 Mai 2015

SOMMAIRE DU DOSSIER


La prise de risques, Alain Bédard connaît cela. Le président et chef de la direction de TransForce est un véritable acquéreur en série, lui qui a piloté des dizaines d'acquisitions depuis qu'il a pris la tête du géant du transport et de la logistique il y a 20 ans. «Si vous n'aimez pas le risque, il vaut mieux faire autre chose que des affaires», tranche-t-il.


Chaque décision d'affaires comporte un risque, selon lui. «On embauche une personne, on prend un risque, car il arrive qu'on se trompe. On achète une entreprise, même chose.» Par exemple, Alain Bédard considère maintenant comme une erreur son incursion dans le transport de plateformes de forage en Alberta. «L'erreur a été de croire que pour faire des affaires dans cette province, il fallait que ce soit dans l'énergie. La bonne période, de 2005 à 2008, a été suivie par de très mauvaises années. Le rendement du capital ne suffisait pas à soutenir les opérations.» L'entreprise a cessé ses activités albertaines en 2013.


TransForce est encore présente dans ce secteur aux États-Unis, mais les activités sont au ralenti. «Un pétrole à 50 dollars le baril, qui aurait pu prévoir cela ?» s'interroge le dirigeant, plus que jamais déterminé à diminuer la part de l'énergie dans ses activités. «Il y a trop de risques. Dorénavant, nous mettrons nos énergies ailleurs que dans l'énergie !»


Il demeure toutefois convaincu que la prise de risques est essentielle pour progresser, mais à condition qu'elle soit réfléchie. En 2014, TransForce a pris deux grosses bouchées avec les acquisitions de l'américaine Transport America pour 300 millions de dollars et de l'ontarienne Contrans pour 500 millions de dollars. S'il convient que c'est beaucoup d'argent, Alain Bédard estime que le plus grand risque provient du capital humain. «Nous devons veiller à ce que les équipes de direction restent, et pour cela, il faut que les gens soient heureux. C'est pourquoi nous partageons les bonnes pratiques, sans toutefois fusionner les entreprises. Nous créons ainsi de la valeur tout en gardant un niveau de risque acceptable.»


Le risque qu'il regrette d'avoir pris


L'achat en 2013 de Velocity, une société américaine de livraison de colis et de courrier, alors sous-performante. «Nous avions fait une vérification diligente, mais c'était pire qu'on pensait, dit Alain Bédard. Il a fallu un an et demi pour la redresser. Ça nous a pris énormément d'énergie. Si c'était à refaire, je passerais mon tour.»


Le risque qu'il évitera


Faire une autre acquisition importante en 2015. «Ce serait trop ! Nous allons plutôt consacrer les prochains mois à intégrer nos acquisitions de 2014 ainsi qu'à mener une réflexion stratégique sur nos différentes lignes d'affaires. Il faut prendre un temps d'arrêt.»


1. Sommaire du dossier
2. Douter, analyser, puis foncer
3. Comment transformer un danger en occasion
4. La gestion des risques, un outil stratégique
5. 10 questions à poser à la direction
6. Douter... pour frapper encore plus fort
7. Conquérir le monde avec audace et rigueur
8. Utiliser le risque comme carburant
9. La géopolitique, cette négligée
10. Tout faire pour éviter la panne sèche
11. Votre entreprise est-elle assurée contre les pirates
12. Cyberattaques: L'ABC des bonnes pratiques
13. Toutes les brèves des 500

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Gestion agile

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