Optimiser l'équipe de direction pour grandir

Offert par Les Affaires


Édition du 25 Octobre 2014

Optimiser l'équipe de direction pour grandir

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Édition du 25 Octobre 2014

Il cite l'exemple des fondateurs de Google, Larry Page et Sergeï Brin, qui ont embauché Eric Schmidt à la présidence trois ans après la fondation de la techno. Celui-ci est resté en poste de 2001 à 2011, jusqu'à ce que Larry Page reprenne le fauteuil de pdg. «Eric Schmidt a bâti la structure essentielle à la gestion d'une entreprise de grande envergure, tout en coachant les fondateurs», souligne Pascal Tremblay.

Au Québec, une pratique courante pour la formalisation de la gestion et de la production consiste à doter l'entreprise d'un chef de l'exploitation qui devient en quelque sorte le bras droit de l'entrepreneur. C'est ce qui a été fait chez iWeb lorsque cette firme montréalaise d'infrastructures d'hébergement Internet a été privatisée par Novacap et la Caisse de dépôt et placement du Québec en 2011. L'entreprise était déjà d'une taille respectable, avec ses quelque 180 employés et ses revenus de 30 millions de dollars, mais elle prévoyait tripler son chiffre d'affaires dans un proche avenir. Un an après l'arrivée des nouveaux investisseurs, un chef de l'exploitation, Christian Primeau, était embauché, tandis qu'Éric Chouinard, le cofondateur, conservait ses fonctions de chef de la direction.

Il est d'ailleurs fréquent que l'équipe de direction soit modifiée lors de l'arrivée d'un investisseur ou de l'entrée en Bourse. «Quand on devient partenaire d'une entreprise, on sait où on veut être dans cinq ans et ce qu'on veut accomplir, indique Pascal Tremblay. À cet égard, l'équipe de direction est l'élément le plus important.»

Trouver les hommes et les femmes de la situation

Outre le poste de chef de l'exploitation (souvent appelé chef des opérations), les postes les plus pressants à pourvoir en période de croissance concernent généralement les finances, les ventes, le marketing et les ressources humaines, selon Richard Joly. «Un cas typique est le contrôleur. Il est là depuis les débuts et il fait du bon travail, mais il n'a pas de compétences en financement, alors qu'une entreprise en essor doit avoir accès à des capitaux. L'embauche d'un vice-président des finances peut alors être appropriée. Même chose pour les ventes : il faut des gens chevronnés, capables de faire la conquête des grands comptes et de percer de nouveaux marchés.»

Le psychologue d'affaires Pierre Gauthier, de Gauthier Murtada & Partenaires, conseille de revoir méthodiquement l'organigramme de l'entreprise, poste par poste. La première étape, explique-t-il, consiste à définir les responsabilités de chaque fonction, les compétences nécessaires, les objectifs à atteindre et les indicateurs de performance. «C'est la stratégie d'affaires qui dicte les profils recherchés.» Veut-on lancer une nouvelle gamme de produits ? Faire des acquisitions ? Investir un nouveau marché géographique ? Il faut voir si les membres de l'équipe actuelle ont ce qu'il faut. «S'il y a adéquation, l'individu est à la bonne place, dit-il. Sinon, on tente de le déplacer dans une fonction où il pourra apporter sa pleine contribution.»


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