Diversifier les marchés géographiques ou sectoriels est souvent payant. Pendant longtemps, KSH a pu compter sur le seul secteur forestier pour assurer sa croissance. Toutefois, la crise du bois d'oeuvre a amené l'entreprise à diversifier ses activités ces 10 dernières années, dans le secteur de l'énergie tirée de la biomasse, des biogaz et des biocombustibles.
Après que GIRO eut séduit des sociétés publiques de transport européennes, américaines et asiatiques, les opérateurs privés sont arrivés en force vers la fin des années 1980. «Ils nous ont rapidement adoptés, car l'efficacité de nos logiciels leur permettait de remporter des appels d'offres. Aujourd'hui, la clientèle privée représente la moitié de nos revenus annuels de 56 M$», explique Paul Hamelin.
Partir ou rester ?
La diversification n'est pas l'unique approche pour durer. Guillaume Cariou, conseiller en accompagnement d'entreprises à l'international chez Mercadex, souligne l'importance d'actualiser au besoin les marchés dans lesquels on est actif. «Nous travaillons en ce moment avec une entreprise pharmaceutique qui est installée dans une quarantaine de pays. Toutefois, il n'y en a que 12 dans lesquels les efforts de commercialisation s'appuient actuellement sur du solide. Il ne faut pas hésiter à laisser aller certaines activités qui ne font plus de sens, même si c'est très émotif, comme lorsqu'un marché a contribué à nous lancer.»
«On a dû mettre un terme à certaines relations d'affaires, et ça prend beaucoup de courage», acquiesce Pierre-François Allaire, directeur des ventes chez OPAL-RT. Ce n'est pas encore le cas au Brésil, où l'entreprise persiste avec une troisième tentative de partenariat. «Ce pays a un potentiel énorme pour les projets électriques, on a donc investi dans un représentant cette année.»
«Le Brésil est un marché très complexe», renchérit Guillaume Cariou. «Les règles douanières peuvent changer chaque mois ! Difficile de prévoir la rentabilité d'une vente. La stratégie à adopter, bien qu'elle soit coûteuse, est souvent d'ouvrir un bureau sur place pour alléger les barrières à l'entrée.»
C'est ce qu'a fait Martin Pereira en 2000, alors qu'il était directeur de projet pour KSH Solutions. «Nous avons installé notre seul bureau à l'étranger à São Paulo, où travaillent aujourd'hui 60 employés. Le Brésil représente encore le tiers de notre chiffre d'affaires et nous permet de développer les marchés périphériques, comme l'Uruguay.»
Passer par les pays plus petits peut aussi être payant. «Ils sont souvent négligés, alors que leurs règles plus souples accélèrent le développement des affaires, souligne Guillaume Cariou. Une présence dans les marchés moins imposants, tels que le Chili, peut même devenir une porte d'entrée stratégique chez leurs grands voisins, comme l'Argentine ou le Brésil.»
La conquête de contrées lointaines ne correspond pas aux ambitions de tous. Outre l'exportation de blocs de pierre bruts vers la Chine, A. Lacroix Granit concentre la totalité de ses projets internationaux dans le nord-est des États-Unis. «Nous avons la chance d'être tout près du plus gros marché mondial pour l'architecture de pierre naturelle et d'y avoir tissé de solides relations d'affaires», explique Simon Lacroix. Ce minuscule marché géographique représente 75 % des revenus de la PME, et malgré les crises, elle a toujours réussi à tirer son épingle du jeu en suivant les tendances : quand ce n'est pas une tour de 30 étages, c'est la fontaine du mémorial du 11-septembre ou le pavement d'une place publique.
Aucun intérêt pour les Lacroix, donc, à courtiser l'Europe, saturée de concurrents, ou la Chine, où les structures de taxation favorisent les centaines de fabricants locaux, ni même le reste des États-Unis. «Nous avons choisi de maintenir le créneau dans lequel nous excellons et de miser sur notre force : une énorme capacité de production.»
