Vital Proulx, président et chef des placements, Hexavest. [Photo : Jérôme Lavallée]
Un jour, dans l'ascenseur d'un vieil hôtel près de l'université de Princeton, au New Jersey, Vital Proulx examine une mappemonde datant des années 1920. Elle indique les cinq grands centres financiers de la planète : Londres, Paris, New York, Hong Kong et... Montréal.
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Certes, la métropole québécoise n'a plus ce prestige, mais l'anecdote reflète l'attitude du président d'Hexavest. «Quand je me lève le matin, tout ce que je veux, c'est qu'on batte les marchés. À 49 ans, j'ai pour seul plan que [la firme soit] parmi les meilleures», déclare-t-il dans son bureau du 42e étage de la tour IBM Marathon, au centre-ville de Montréal.
Fondée en 2004, Hexavest emploie 45 personnes, compte 172 clients et gère près de 18 milliards de dollars dans un créneau inusité pour une firme québécoise : les actions internationales.
Rien ne prédestinait ce Longueuillois d'origine à la gestion de placements. «Mon père était opérateur de machinerie lourde, et ma mère enseignait au primaire. Je n'avais pas de parenté dans la finance. Mais quand j'étais jeune, je voyais un champ, un dépanneur, et je me demandais toujours combien ça valait.»
Les maths étaient sa matière forte. Après deux années d'actuariat, il effectue un bac en administration à l'Université Laval. Premier emploi à 24 ans chez les Conseillers financiers du Saint-Laurent, où on lui proposera éventuellement de développer le créneau des actions internationales. «Le midi, au lunch, je ne rencontrais que des gestionnaires d'actions canadiennes. Je me suis dit que je n'aurais pas de compétition. Grosse erreur ! La concurrence était plus vive à cause des grandes firmes internationales.»
En 1996, il fonde Cogeva avec Marc Veilleux et Denis Rivest. «On avait 35 millions de dollars sous gestion, ce n'était pas assez pour se payer un salaire. Nous étions endettés au maximum. J'avais deux enfants, Denis a dû se trouver un colocataire et Marc a mangé du riz pendant des semaines.»
La stratégie top-down
Pour se démarquer, Vital Proulx et ses collègues ont adopté un style fondé sur l'approche descendante (top-down). Au lieu de privilégier les choix de titres, l'analyse est d'abord macroéconomique : quels régions, pays, devises et secteurs sont les plus susceptibles de performer dans une conjoncture donnée. À partir du scénario mondial, les grandes décisions sont prises (p. ex., préférer l'Europe à l'Asie, l'euro au yen, l'Allemagne à la France, le secteur financier aux industrielles, etc.). En fait, 80 % de la plus-value espérée découle de cette stratégie top-down, et 20 %, de la sélection des sociétés. De janvier 1999 au 30 septembre 2015, leur fonds d'actions mondiales a généré un rendement annualisé de 6,2 %, par rapport à 2,9 % pour l'indice MSCI Monde.
En 1998, ils sont embauchés par Natcan, filiale de la Banque Nationale. De 300 M$, l'actif gonfle à 1,7 G$ en 2004. Cette année-là, le groupe quitte toutefois Natcan (non sans remous et litiges) pour fonder Hexavest.
On repart de zéro. Les premiers mandats viennent du Québec, mais l'équipe mise sur les États-Unis plutôt que sur le Canada pour dénicher de nouveaux clients. Pourquoi ? «Dans les actions mondiales, c'est plus facile quand on vient de l'extérieur. Et pour les Américains, nous étions de l'étranger», explique Vital Proulx. Avant de décrocher un premier mandat américain, il faudra toutefois faire... 250 présentations ! C'était le paradoxe de l'oeuf ou de la poule : les clients potentiels ne voulaient pas être les premiers à se mouiller avec une firme sans parcours antérieur (track record) aux États-Unis.
Après plus de deux ans d'efforts, Hexavest perce en 2008 grâce aux programmes favorisant les gestionnaires en émergence. Plusieurs gros fonds de pension en ont. Les États du Maryland, de l'Oregon et de la Californie sont les premiers clients. Aujourd'hui, 43 % de la clientèle provient du Canada, 26 % des États-Unis, 6 % d'Europe, 24 % d'Asie-Pacifique et 1 % des autres marchés.
Pour servir les nouveaux clients, un dilemme se posera : ouvrir des bureaux à l'étranger ou trouver un partenaire qui a l'infrastructure. «On savait gérer de l'argent, mais on n'était pas convaincus de pouvoir gérer des bureaux à l'étranger.» Une firme de Boston, Eaton Vance, les approche. Actif sous gestion : 300 G$. Hexavest a un produit qu'ils n'ont pas. Après de longues fréquentations, une entente est conclue en 2012 : l'américaine acquiert 49 % et dispose d'une option pour acheter 26 % de plus en 2017.
«On ne sait pas s'ils vont exercer [leur option], mais ça ne m'inquiète pas, dit Vital Proulx. Ils sont hyper-respectueux. Les firmes qu'ils ont acquises restent autonomes. La gestion, ce sont des gens. Si tu changes l'équipe, la recette, tu perds des clients. Ce que tu as acheté ne vaut alors plus rien.»
Entre-temps, il travaille bénévolement avec Finance Montréal à créer un programme de gestionnaires en émergence au Québec, semblable à celui dont Hexavest a bénéficié aux États-Unis. «Montréal ne redeviendra peut-être pas comme elle était [sur la mappemonde des années 1920]. Mais on peut faire beaucoup mieux», conclut-il.
Les grands investisseurs
Série 1 de 5. Qui sont les grands gestionnaires québécois ? Quel a été leur parcours ? Leur recette d'investissement ? Dans une série de reportages, nous vous présentons cinq d'entre eux.
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