CA: comment naviguer dans le brouillard post-pandémie

Publié le 06/05/2020 à 13:34

CA: comment naviguer dans le brouillard post-pandémie

Publié le 06/05/2020 à 13:34

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Les CA doivent plus que jamais adopter une approche qui concilie agilité et savoir-faire. Naviguer entre les trois horizons temporels en faisant preuve de lucidité, sans excès de pessimisme ou d’optimisme. Toujours dans une optique de valeur ajoutée. (Photo: 123RF)

BLOGUE INVITÉ. Après des semaines de propagation de la COVID-19 et de confinement, il est maintenant temps d’envisager le déconfinement et, avec lui, la « pré-normale » et la vie « avec-COVID ».

S’il est trop tôt pour évaluer la nature et la profondeur des changements induits par la pandémie quant à la façon dont les entreprises sont gouvernées, nous pouvons apprécier la façon dont la crise a modifié le cadre d’action des administrateurs. 

Osciller entre le court, le moyen et le long terme 

Au cours des dernières années, les CA ont été invités à délaisser leur propension naturelle à se concentrer sur le court terme afin de porter leur attention sur la vision à long terme dans leur rôle de supervision. Soumis à une obligation fiduciaire envers l’organisation, ils doivent tenir compte des intérêts de l’ensemble des parties prenantes afin d’assurer la pérennité de l’organisation. Qui dit pérennité, dit vision à long terme. 

Or, la COVID-19 a forcé les CA à s’immiscer dans les opérations courantes. Au programme: la santé et la sécurité des employés et des clients, la gestion des liquidités et des flux de trésorerie, les enjeux de production, les mises à pied et parfois même la survie même de l’organisation. 

Dans ce contexte, les administrateurs doivent trouver le juste équilibre entre leur rôle de supervision des activités de l’organisation et la tentation de se substituer au rôle de dirigeant. Ils doivent successivement porter leur attention sur le court, le moyen et le long terme. S’attarder aux mesures nécessaires pour répondre à la situation radicalement modifiée tout en se préoccupant des différents scénarios de reprise et à la stratégie nécessaire afin de connaître le succès dans un monde post-COVID. 

Pour se faire, les CA doivent plus que jamais adopter une approche qui concilie agilité et savoir-faire. Naviguer entre les trois horizons temporels en faisant preuve de lucidité, sans excès de pessimisme ou d’optimisme. Toujours dans une optique de valeur ajoutée. 

Un rôle fiduciaire qui s’adapte 

Lorsqu’une perturbation majeure comme la COVID-19 décime l’économie mondiale en un temps record, les paradigmes changent. Le fameux « nose in, fingers out » s’assouplit. On opère avec des mécanismes de survie. 

C’est déjà le cas, lorsque les CA sortent de leur traditionnelle réserve afin de jouer un rôle plus actif lors du départ inopiné du chef de la direction ou d’une crise qui implique la direction. 

C’est aussi vrai dans la situation actuelle. Les informations dont les dirigeants et les administrateurs disposent actuellement sont contradictoires, hétéroclites, parfois erronées, voire inexistantes. Aussi, les administrateurs doivent être en mesure de prendre des décisions à partir d’informations imparfaites, au risque de se tromper et de devoir changer de cap. Ils naviguent dans le brouillard alors que la complexité règne de toute part. 

Afin de permettre la prise de décisions la plus judicieuse dans les circonstances, les administrateurs sont invités à mettre leurs connaissances, leurs expériences et leurs qualités personnelles au service de la direction. Les expertises variées des administrateurs, qu’elles soient en technologie, en gestion des risques ou en ressources humaines pour ne nommer que celles-là, peuvent profiter à la direction lorsque vient le temps de réfléchir et d’évaluer le meilleur chemin à emprunter. Ces circonstances exceptionnelles nécessitent une réponse sans précédent. Ou exceptionnelles. 

Cet engagement plus actif doit bien entendu se faire dans le respect des responsabilités de la direction. L’objectif n’est pas d’usurper son rôle ou de constituer un frein, mais de la soutenir. Le CA doit savoir lorsque vient le moment de se retirer et de laisser la direction agir. 

Parlant de soutenir la direction… En période critique, il est naturel comme administrateur de vouloir obtenir le plus d’information possible. Encore ici, l’équilibre est de mise. Tout en étant conscient de la charge de travail que la situation actuelle impose à la direction qui se retrouve parfois avec une équipe réduite, il ne faut pas la submerger de demandes indues. Le CA ne doit pas être un boulet. Par contre, le CA doit demeurer ferme afin d’avoir l’information dont il a besoin afin de remplir son rôle fiduciaire.

Les administrateurs naviguent contre vents et marées et à vue dans cette situation inédite. Leurs rôles – et les responsabilités qui en découlent – sont bouleversés. Il est d’ailleurs fort à parier qu’il en demeurera ainsi pour une période pouvant aller jusqu’à deux ans, selon les secteurs et les industries. 

Être administrateur à l’ère de la COVID-19 requiert, c’est le moins que l’on puisse dire, une résilience, une agilité ainsi qu’une ténacité à toute épreuve.

À propos de ce blogue

Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins ont quitté le confort des grands cabinets juridiques et comptables pour fonder un cabinet à leur image : Arsenal conseils (www.arsenalconseils.com). Leur objectif: outiller les PME pour constituer des conseils d’administration ou consultatifs performants afin d’assurer leur pérennité par une gouvernance créatrice de valeur. La chronique Jeux de sociétés portera donc sur la gouvernance des PME, un thème encore méconnu des PME du Québec. Les principes de la gouvernance ont été développés pour encadrer les sociétés cotées en bourse. Les chroniqueuses se donnent comme mission de démystifier la gouvernance et de démontrer son utilité pour la croissance et la pérennité des PME québécoises.

Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins

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