Les intrapreneurs doivent être passionnés et motivés par leur projet, car les heures passées à plancher dessus en dehors de l’horaire normal seront nombreuses. (Photo: 123RF)

Terreau fertile à l’innovation et puissant outil de fidélisation, l’intrapreneuriat offre moult bénéfices aux organisations qui encouragent de telles initiatives. Or, le Québec fait pâle figure par rapport au reste du Canada et aux autres pays de l’OCDE quant au nombre d’intrapreneurs qui s’identifient comme tels. Les employeurs de la province doivent corriger le tir s’ils espèrent sortir gagnants de cette période de crise qui s’éternise.

Contrairement à ce qu’on observe en Europe ou en Australie, l’intrapreneuriat s’essouffle au Québec. Pourtant, créer un contexte propice à ce qu’un salarié développe une nouvelle offre de service ou encore rende son organisation plus verte pourrait bien être ce qui permet aux entreprises de se trouver en meilleure posture malgré la pénurie de main-d’œuvre et la crise climatique.

L’intrapreneuriat «est un processus par lequel les employés explorent et exploitent les opportunités en étant innovant, proactif et en prenant des risques, explique la chercheuse postdoctorante Rahma Chouchane. C'est une prise d'initiative afin que l'organisation puisse créer de nouveaux produits, processus et service pour améliorer la productivité et la performance.»

D’après l’étude 2022 du Global Entrepreneurship Monitor, indice annuel qui capture l’état de l’entrepreneuriat dans le monde auquel collabore l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR), la part d’employés dans la province qui s’identifient comme des intrapreneurs a régressé par rapport à l’édition de 2021, passant de 3,9% à 1,7%.

«C’est quand même une bonne dégradation. Le Québec se situe sous la médiane des pays de l’OCDE et derrière le reste du Canada, qui se maintient depuis trois ans autour de 3,6%», rapporte Rahma Chouchane,  qui est aussi membre associée à l’Institut de recherche sur les PME de l’UQTR.

Les grandes organisations se servent de leurs intrapreneurs pour s’adapter aux périodes de profonde transformation depuis plus de 40 ans maintenant. «C’est devenu une réponse aux menaces qui venaient de petits concurrents très agiles», explique Véronique Bouchard, professeure de Stratégie et d’Organisation à emlyon Business School et fondatrice de l’institut de l’intrapreneuriat.

Ce phénomène, d’abord documenté au moment de la déréglementation de secteurs industriels aux États-Unis dans les années 1980, est dernièrement réapparu au cours de la révolution numérique de 2015, rappelle la Montréalaise d’origine.

Puisque depuis, les crises se succèdent, les divisions de recherche et développement ne doivent plus avoir le monopole sur l'innovation, croit-elle. Tous les employés doivent se sentir interpellés. « Encore faut-il leur donner la permission de le faire en les appuyant et en les accompagnant», souligne celle qui s’intéresse à l’intrapreneuriat depuis plus de 20 ans déjà.

Donner du sens

Au moment où les organisations sont bousculées par les changements économiques qui s’opèrent désormais autant sur le plan social qu’environnemental, les intrapreneurs sont volontairement prêts à s’«exposer» et à «reconnecter l’entreprise à son marché et aux défis» de la main-d’œuvre, dit la cofondatrice et consultante de l’Institut, Sylvie Gomes.

Ainsi, en plus d’être un terreau fertile à l’innovation, l’intrapreneuriat répond à l’actuelle quête de sens des travailleurs.

Aujourd’hui, «les employés ont l’impression d’être un maillon de la chaîne. On ne sait plus trop ce qu’on fait, quelle est notre contribution, mais quand on est intrapreneur, c’est très clair», affirme Sylvie Gomez. De plus, les intrapreneurs peuvent trouver des solutions aux problèmes sociaux et environnementaux de la société. «Ils voient plus concrètement ce qu’ils apportent à la fois à la boîte et au marché. Ils réunissent le sens dans les deux sens du terme.»

Contrairement à l’idée reçue qu’il n’importe qu’aux jeunes de travailler pour une organisation engagée, les plus âgés sont presque tout autant du même avis, d’après les chiffres du dernier sondage mené conjointement par le Conseil du patronat du Québec et de l’Ordre des conseillers en ressources humaines (CRHA) agréés. En effet, en 2023, 76% des 16 à 34 ans et 72% des 35 ans souhaitaient contribuer à la mission d’une telle entreprise.

Les valeurs d’une organisation occupent ainsi une place plus importante parmi leurs critères de sélection lorsqu’ils sont à la recherche d’un emploi, confirme la directrice générale de l’Ordre des CRHA, Manon Poirier.

La dirigeante affirme que l’intrapreneuriat et les occasions que celui-ci permet de saisir peuvent contribuer à fidéliser les troupes, surtout les personnes qui mènent de front de telles initiatives.

Justine Biard, aujourd’hui adjointe administrative et chargée de logistique aux événements de Concertation Montréal, en est un bel exemple. Celle qui cumule maintenant cinq ans d’expérience au sein de son équipe s’est donné la mission avant la pandémie d’encadrer la réflexion de l’organisation pour rendre plus écoresponsables les événements de ses collègues.

«C’est sûr que tu te sens entendue, valorisée dans les responsabilités que tu peux avoir. Je me sens privilégiée, surtout à cause de ce système de soutien professionnel que j’ai», affirme l’intrapreneuse au bout du fil. 

Encore faut-il réunir les conditions gagnantes afin d’espérer voir couronné de succès un projet structurant porté par un membre de son équipe.

Motivation et méthode

La personne qui mène la barque doit être passionnée et intrinsèquement motivée par cette initiative, car les heures passées à plancher dessus en dehors de son horaire normal de travail seront nombreuses, d’après tous les experts consultés. Elle doit être prête à accepter les (nombreux) refus et faire preuve de résilience afin de rebondir après chaque embûche.

Méthodique, sa stratégie intrapreneuriale doit être faite avec diligence pour minimiser les chances d’avoir mal anticipé les risques, ajoute Rahma Chouchane.

«Dès que quelqu’un a une idée, je l’encourage à en parler aux gens autour de soi pour voir si ça résonne», suggère d’emblée Nathalie Ouellet, consultante en développement durable à Kelp stratégies.

Telle une étude de marché, cette rétroaction permet à la fois de vérifier que le problème cerné ne touche pas que l’intrapreneur, mais d’autres membres de la société aussi, et que la solution envisagée est la bonne. La réponse peut parfois surprendre.

Le PDG de Créativité Québec et fondateur du laboratoire d’innovation du Mouvement Desjardins, Federico Puebla, recommande d’éviter d’adopter une position défensive dès cette étape, «ce qui arrive souvent quand on tombe en amour avec l’idée».

Un réseau d’alliés devra être créé, en interne de l’entreprise comme en externe, pour appuyer l’intrapreneur dans sa démarche. Des pairs peuvent par exemple l’aider à trouver des solutions à des défis car ils en ont rencontré des similaires, ou tout simplement à ventiler.

C’est notamment la raison pour laquelle connaître et cartographier son organisation est aussi primordial aux yeux de Federico Puebla. Cela permet de repérer les mécènes de son projet, ses détracteurs, de même que ceux qui gravitent autour du PDG. Sans l’appui d’au moins un membre de la haute direction, il voit mal comment un intrapreneur pourra arriver à ses fins.

Or, à distance, l’exercice relève de la prouesse, d’après lui: «Les outils virtuels ne permettent pas de bien vendre ses idées, contrairement aux lunchs d’affaires ou aux discussions informelles.»

Grâce au soutien de la direction et à la collaboration de ses collègues, le projet de Justine Biard va bon train.

«Je veux bien proposer des idées pour améliorer certaines activités, mais je dois être consciente des défis de certains chargés de projet. Ça peut sembler étourdissant de dire qu’on veut rendre tous les événements écoresponsables. Il faut écouter les besoins et les limites des collègues» et miser sur de petites bouchées pour que le changement s’opère, croit-elle.

Une responsabilité partagée

L’entreprise, quant à elle, doit investir dans la démarche, que ce soit en dégageant du temps pour que l’employé puisse s’y consacrer, en lui accordant des moyens financiers ou en mobilisant une petite équipe, répètent tous les experts consultés.

D’après l’Institut de l’intrapreneuriat, rares sont les initiatives qui génèrent des bénéfices moins de trois ans après avoir été lancées.

«Pendant trois ans, l’intrapreneur doit être soutenu, et ce soutien doit évoluer dans le temps, indique Véronique Bouchard. Si on n’a pas un horizon de trois à cinq ans, vaut mieux laisser tomber.»

Cet appui est essentiel pour encourager un intrapreneur à se lancer dans le vide, selon ce qu’a pu constater dans le cadre de ses recherches la postdoctorante Rahma Chouchane.

«Plus les employés perçoivent d’une façon importante le soutien organisationnel, plus ils adoptent des comportements intrapreneuriaux. Ils prennent des risques, ils sont proactifs, ils créent de nouvelles idées et ils mobilisent le soutien de leurs collègues», énumère-t-elle.

À défaut d’offrir un tel soutien, les risques sont grands que le projet intrapreneurial ne soit que tabletté. Ce qu’on rencontre le plus fréquemment, c’est la résistance au changement de l’organisation, souligne la postdoctorante.

Les supérieurs doivent donc eux aussi caresser le rêve de l’intrapreneur, conseille Federico Puebla, «surtout quand l’idée apportée est champ gauche», quitte à inviter la haute direction à  façonner ce projet, plutôt que de la placer devant le fait accompli.

Pour y arriver, l’employé peut prévoir des ateliers de cocréation, des expéditions sur le terrain, ou encore convier des consultants réputés, et ce, pour répéter bien souvent les mêmes propos que ceux qu’il s’évertue à faire entendre, constate-t-il.

«Ce n’est pas l’entreprise qui va s’adapter à cette nouvelle façon de faire. C’est à l’intrapreneur de s’adapter à cette bête parfois incohérente. S’il veut y apporter des changements, il doit jouer la « game »», soulève celui qui en a épaulé plusieurs.

Ainsi, choisir la manière et le moment appropriés pour introduire son initiative à son patron est névralgique. «En fonction de son style de leadership, ce sera peut-être de semer une graine en le croisant dans le corridor, ou de prendre rendez-vous directement», illustre Nathalie Ouellet, de Kelp stratégies.

En cas de refus, elle recommande de tenter de mieux en comprendre les raisons: le problème ciblé «peut ne pas faire partie des priorités [de la haute direction], avoir été mal expliqué ou identifié. Les risques sont peut-être trop grands».

Si le projet obtient l’aval des cadres, la réussite de l’initiative n’est toujours pas garantie. «C’est une chose de se faire dire “oui, tu peux te lancer”, c’en est une autre de sentir ce soutien-là aussitôt que tu vas de l’avant», soulève Nathalie Ouellet.

Des déifs

Véronique Bouchard a catalogué, dans le cadre de ses études de cas de grandes organisations, surtout françaises, deux principales catégories de défis. La première correspond au manque de légitimité accordé au projet intrapreneurial.

Si une seule personne le porte sur ses épaules, celui-ci est notamment à la merci de son degré d’engagement.

Ainsi, gare à l’anxiété qui, dès qu’elle se pointe le bout du nez, freine toutes ambitions de changer les choses, et ce, même si les conditions gagnantes sont réunies, prévient Rahma Chouchane.

La seconde concerne le «design du programme d’intrapreneuriat».

L’organisation peut par exemple ne pas allouer assez de ressources à l’initiative, ou couper toute forme d’agilité possible en y imposant «des processus très lourds qui impliquent trop de décideurs», précise la dirigeante de l’Institut de l’intrapreneuriat dans un webinaire en 2019.

L’employé peut aussi être forcé d’accomplir à la fois ses tâches et son projet, car il n’est pas remplacé au sein de son équipe, ses succès peuvent ne pas être récompensés, ou ses acquis ne pas être «repérés et revalorisés. La conséquence fâcheuse, c’est [que les entreprises qui ne prennent pas au sérieux leurs intrapreneurs] font du programme une machine à éjecter les talents».

Le grand paradoxe

Certes, l’entreprise peut ne jamais profiter des bénéfices promis et essuyer des pertes. Or, c’est l’intrapreneur qui court le plus grand risque, d’après Véronique Bouchard.

«J’en ai connu qui ont quitté leur emploi, car ils se sentaient trahis par l’organisation, indique-t-elle. Ils s’exposent, font un surcroît de travail, ils prennent un certain risque, entrent en conflit avec la hiérarchie. Ils ont besoin d’un partenaire qui leur donne un lieu où ils peuvent se tromper.»

En revanche, si la haute direction freine systématiquement ces élans, « ça peut conduire à une stagnation de l’innovation dans l’organisation. On peut dire qu’elle n’encourage pas la créativité. Les employés, par conséquent, peuvent se sentir démotivés », prévient Rahma Chouchane.

Les recherches de la postdoctorante, publiées en 2020, ont montré que mener de front de tels projets permet aussi de réduire le sentiment d’épuisement des intrapreneurs, et ce, malgré l’énergie supplémentaire qu’ils devront déployer.

Leur motivation intrinsèque au travail, quant à elle, est dupliquée, puisque ces personnes agissent «par choix, intérêt et plaisir», ce que cherchent chez leurs salariés les dirigeants, dit la chercheuse.