La fable du dirigeant qui voulait s'enrichir rapidement

Publié le 18/03/2016 à 15:07

La fable du dirigeant qui voulait s'enrichir rapidement

Publié le 18/03/2016 à 15:07

Amusons-nous un peu en faisant un exercice créatif. Supposons que vous êtes un dirigeant d'entreprise un peu véreux qui vient d'être nommé à la tête d'une petite société inscrite en Bourse. Vous voulez faire fortune rapidement et tous les moyens sont bons pour y arriver. Comment vous y prendriez-vous?

En premier lieu, bien sûr, vous vous assureriez d'obtenir un salaire costaud. Ensuite, vous vous négocieriez un important parachute doré au cas où tout n'irait pas comme vous le souhaitez. Enfin, et c'est possiblement ce qui vous semble le plus important, vous exigeriez d'obtenir à un prix que vous considérez bas un nombre important d'options d'achat d'actions dont l'exercice peut avoir lieu d’ici cinq ans.

Ces conditions de base ayant été établies, vous voilà prêt à élaborer la stratégie qui vous permettra d'arriver à vos fins. Comment procèderiez-vous?

En premier lieu, les dépenses. L'entreprise dont vous êtes à la tête est présentement marginalement rentable. Votre première initiative sera de réduire ses dépenses au maximum, en particulier celles relatives aux investissements ne pouvant générer de revenus avant quelques années. Les dépenses de R et D sont votre première cible et vous décidez de les couper presque totalement. Deuxième poste de dépenses, la publicité et le marketing. Encore là, bien que ces dépenses contribuent probablement aux revenus, vous estimez que le fait de les comprimer aura un impact immédiat sur les profits, alors que l'effet négatif sur les revenus ne se manifestera que graduellement. Conformément au même raisonnement, vous faites passer au tordeur le service à la clientèle, les investissements en informatique, les améliorations locatives et plusieurs autres postes de moindre envergure. Ces mesures, prises très rapidement, auront bien entendu un impact majeur sur la rentabilité de l'entreprise dès les prochains trimestres.

En deuxième lieu, vous croyez qu'il y a certainement des «améliorations» à apporter dans la manière de comptabiliser les revenus et dépenses. Le mot d'ordre est de maximiser les profits et plusieurs initiatives vous permettent de le faire sans même avoir le désagrément de remercier du personnel : allonger les périodes d'amortissement de certains actifs, capitaliser des dépenses, verser des salaires moins élevés à vos employés et compenser en leur versant davantage d'options d'achat d'actions, etc.

Vous voyez également à changer la manière de présenter vos résultats financiers. C’est bien connu, la majorité des analystes financiers utilisent de telles données ajustées sans trop poser de questions. Dès la publication des résultats du premier trimestre sous votre gestion, vous présentez des profits ajustés qui excluent certaines dépenses «non récurrentes» ou qui n'affectent pas les flux de trésorerie. Par exemple, les dépenses liées aux options versées sont exclues de ces profits ajustés.

Après quelques trimestres, la société est devenue très rentable et la valeur de son titre a considérablement augmenté en Bourse. Vos actionnaires en sont très heureux, de même que vos employés qui possèdent pour la plupart des options qui valent soudainement une petite fortune. En outre, à ce stade-ci, les membres du conseil d’administration sont derrière vous et ils ne remettent plus votre stratégie en question.

Mais votre travail ne fait que commencer. Maintenant que l'entreprise dispose d'un titre d'une valeur que vous estimez attrayante, vous disposez d’une monnaie d'échange pour vous lancer dans la quête de la croissance. Compte tenu du niveau très bas des taux d’intérêt, vous pourriez aussi avoir recours à la dette pour financer vos acquisitions. Votre objectif est de trouver des entreprises d'une taille assez importante (peut-être la moitié de la valeur de votre entreprise) que vous pourriez acheter par échange d'actions, idéalement à un prix raisonnable – votre critère est de payer un multiple des profits moins élevés que celui qui s'applique au titre de votre entreprise. De cette manière, vous êtes assez certain de créer immédiatement de la valeur pour vos actionnaires. Mais vous projetez créer beaucoup plus de valeur en répétant le stratagème que vous avez appliqué avec succès au sein de votre entreprise : couper la quasi-totalité des dépenses de R et D, de marketing, etc.

Qui plus est, dans la présentation de vos profits ajustés, vous pourrez dorénavant exclure les dépenses d'amortissement des actifs intangibles qui proviennent des acquisitions – une autre façon rapide de gonfler les profits ajustés. En outre, vous en profitez pour engager des dépenses de restructuration qui vous permettront d'améliorer encore plus rapidement les profits de la société acquise.

Après un ou deux trimestres, les profits de votre entreprise ont encore une fois sensiblement augmenté… de même que la valeur de son titre. Vous êtes prêt à répéter le travail : vous ciblez une autre acquisition, encore plus grosse. Car même si c’est un secret bien gardé, sans ces acquisitions pour alimenter les revenus de votre entreprise, ses revenus consolidés commenceraient possiblement à tirer de l'aile. Vous comptez donc continuer sur cette voie à un rythme constant, mais en acquérant des entreprises de taille de plus en plus élevée afin que leur impact soit assez marqué sur les profits de votre entreprise.

Après trois ou quatre ans de travail acharné, vous considérez avoir fait du bon boulot. La valeur du titre de l'entreprise que vous dirigez a été décuplée, vos employés sont aux anges car leurs options valent une petite fortune et vous êtes nommé le gestionnaire de l'année au pays. Mais comme les cibles d'acquisitions se font plus rares et beaucoup plus grosses, vous croyez que le temps est maintenant bien choisi de vendre la société au plus offrant. De fait, vous savez que le temps presse car l'absence d'acquisitions pourrait rapidement mettre au grand jour la décroissance des revenus que subit réellement votre entreprise... Encore une dernière transaction, de vente celle-là, et votre mandat prendra fin et vos quelques années de travail seront grassement récompensées. À moins que...

Philippe Le Blanc, CFA, MBA

P.S. Ce blogue est une fable fictive. Toute ressemblance avec la réalité serait une pure coïncidence.

À propos de ce blogue : Philippe Le Blanc est président et chef des placements chez COTE 100, une boutique de gestion de portefeuilles. Il est également éditeur de la Lettre financière COTE 100, publiée depuis 1988.

 

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